Planificar empresas en tiempos de crisis

En Argentina, la planificación estratégica a largo plazo es un oximoron. La gimnasia de tantos incendios apagados dejó en los empresarios y ejecutivos argentinos una cierta habilidad para encarar situaciones y poder sortearlas, aunque éstas presentan un tamiz diferente cada vez.

En nuestro país todo es posible, nada se descarta, cualquier tema laboral es una contingencia imposible de medir y cualquier asunto impositivo puede terminar de manera inesperada, llegando incluso a resolverse la cuestión en la Corte Suprema. Las exportaciones de una empresa pueden frenarse de un momento a otro porque faltó un sello en un trámite menor, los depósitos en los bancos se pueden retenerse y pasarse a bonos a 10 años, o si son en dólares pueden terminar pesificados.

Este conjunto de factores, solo por mencionar algunos, provocó que la planificación de los directivos de las empresas se vuelva una tarea muy compleja. Hay que administrar la estrategia hacia el futuro sin saber lo que pasará mañana. Un ejecutivo argentino es muy valorado en el exterior por su versatilidad, contrario sensu, es muy extraño encontrar empresas en Argentina que busquen, por ejemplo, un ejecutivo americano.

La estrategia de largo plazo en la Argentina es posible, pero subdividida en infinitos zigzags.

¿Cómo planifica estrategias el board de una empresa bajo esta coyuntura?

El resultado de las elecciones trajo al mercado un hecho nuevo e inesperado que repercutió de diferentes maneras: la disparada del dólar, la aceleración cada vez mayor de la tasa de inflación, y la incertidumbre sobre quién y cómo gobernará un barco que vive pegándole a los icebergs desde hace más de 70 años.

No entrar en pánico. En esta situación de aceleración inflacionaria, las empresas deben tomar, en primer lugar, las medidas de urgencia para evitar riesgos inmediatos. Cada industria sabrá cuáles son los suyos, pero hay uno que es común a todos: el riesgo financiero. Resultará determinante para su supervivencia la posición de la empresa frente a este desafío.

El paso inmediato es tomar medidas que no saquen a la compañía del eje de su negocio. Lo peor que puede pasar es paralizarse y esperar hasta que aclare. Si las elecciones son un domingo, el lunes el empresario tiene que pensar cómo seguir creciendo, ofreciendo su producto o servicio. Porque difícilmente resuelva una crisis si, además de eso, se deja de poner el foco en lo comercial. Es cuando más debe enfocarse en su especialidad.

La crisis pasará y la empresa no debe temer al futuro. ¿Realmente puede ser el futuro mucho más incierto o peor que el actual? No es obvia la respuesta.

En primer lugar, debe evaluarse la crisis: por qué motivo se produce, cómo afecta a nuestra industria en general y a nuestra empresa en particular, entender cuál podría ser el peor escenario. Intentar preverlo y tomar las medidas por si sucede.

Pero al mismo tiempo, habrá que forzar al máximo la creatividad para ver cómo seguimos aumentando nuestro negocio. Mientras todos los actores de la industria estén estáticos, nosotros podemos pasar algunos lugares adelante, o consolidar nuestro liderazgo.

Un claro ejemplo de esto fue la crisis que produjo la pandemia del Covid. Durante meses, empresas que estaban habilitadas para circular y ofrecer sus servicios por considerarse esenciales, estuvieron debatiendo qué hacer. Mientras tanto, otras (las menos), el día mismo que comenzaba la cuarentena y restricciones salieron a redoblar sus esfuerzos comerciales. El éxito de estas últimas fue notorio.

En el caso actual nos encontramos ante una enorme incertidumbre política y económica que, luego de las PASO, repercutió de manera alarmante tanto en el dólar oficial como en el paralelo. Hoy muchas empresas no están entregando sus productos a la espera de ver cómo se estabilizará el dólar. ¿Podemos realmente decir que la devaluación producida era algo impredecible? Cualquier empresario sabe que se estaba frente a un atraso cambiario que debía ajustarse.

Desde el punto de vista comercial, demorar ventas o entregas es una estrategia negativa. Genera frustración en el cliente porque percibe especulación. En la cabeza del consumidor o usuario quedará la idea de que el responsable de cortar su cadena de suministro fue quien no le entregó. Las empresas deben utilizar la estrategia de frenar las ventas solo si la probabilidad de un caos, que afecte de manera terminal su negocio, es altamente probable. Por una devaluación, la empresa puede ajustar precios al nuevo dólar y con eso estará cubierto. Como decíamos antes: mensurar el tamaño de la crisis y sus efectos. Sobreactuar puede ser un boomerang. Esto va de la mano con otro aspecto fundamental: cómo gestionar en tiempo de incertidumbre e inflación elevada.

Como ejemplo, lo analizaremos desde dos lugares diferentes:

A. Empresa “X” productora de bienes de consumo masivo. Desde el rol de proveedor, bajar los plazos de cobranza al mínimo posible, de esta manera evitaremos que los incrementos en costos no nos deje con un costo de reposición atrasado al momento de fijar el pricing.

B. Distribuidor “Y” de los productos de la empresa “X”. Desde su rol de cliente, si tiene un excedente de liquidez, puede ofrecer una reducción en los plazos de pago a la empresa “X”.

Todos los eslabones de la cadena comercial tienen necesidades financieras; si tenemos liquidez es un buen momento para stockearse y no perder frente a la inflación teniendo dinero inmovilizado. Y más aún, es una gran oportunidad para hacernos ver en el mercado como los únicos que podemos abastecer al consumidor final los productos de la empresa “X” o a otro canal intermedio, y tal vez eso abra oportunidades comerciales que antes no teníamos.

Este ejemplo muestra que una sinergia entre ambas empresas “X” e “Y” es mutuamente beneficiosa y reduce el riesgo para ambos, e incluso, pueden salir beneficiados por dicho acuerdo.

En la industria manufacturera debe prestarse muchísima atención a los puntos anteriores, dado que el capital de trabajo inmovilizado es mucho mayor que en el comercio. Las reuniones del área financiera, comercial y marketing deben ser diarias, debe existir una comunicación más fluida que nunca para que todos entiendan cuál es el objetivo y, entre todos, puedan enfrentarlo con la misma estrategia.

Otro aspecto a tener en cuenta es transmitir a la organización el sentido de la urgencia, pero desde el optimismo. Que los empleados vean que la dirección de la empresa está enfrentando la crisis y no dejándose llevar por las olas. Esto les transmitirá seguridad y motivación.

Reducción de la burocracia

No son tiempos para lidiar con burocracias corporativas; la empresa debe ser más ágil que nunca. Después habrá tiempo de volver a procesos más ordenados y metódicos. Esto suele ser un talón de Aquiles en corporaciones multinacionales donde las normas y procedimientos deben ser cumplidas a rajatabla. El CEO de dicha empresa no pondrá en riesgo su trabajo por incumplir normas, aunque el motivo sea salvar a la compañía. En esos casos, lo primero que debe hacerse es plantear la situación al Board correspondiente y pedir una especie de waiver por un determinado plazo. Está claro obviamente que -tanto en empresas nacionales como multinacionales- ninguno de los procesos que se pretenden evitar deben tener como consecuencia una baja o cambio en la calidad del producto.

Podríamos enumerar muchas otras maneras de hacer frente a esta crisis, pero, en definitiva, ni siquiera sabemos su dimensión; por eso, luego de leer las noticias, el ejecutivo a cargo debe pensar cómo hacer crecer a la empresa a pesar de la crisis.

* El autor es asesor en estrategias corporativas