Cada familia y cada empresa son únicas. Una familia que maneja una empresa no es una familia común. En estas organizaciones conviven dos sistemas que tienen objetivos y principios diferentes: el núcleo sanguíneo y el negocio. Esto hace que deban superar inconvenientes que en otro tipo de compañías no suceden.
Comúnmente, se tiende a asociar a la empresa familiar con Pymes que están poco profesionalizadas. Cuando a mi padre le detectaron una enfermedad incurable, lo primero que hice fue sentarme a su lado a mis 19 años para aprender la dinámica del negocio; lo segundo, estudiar muchísimo para recibirme y pensar en cómo seguir capacitándome hasta llegar a Harvard; lo tercero, aprender qué no tenía que hacer y cómo algunas cosas sí o sí deberían cambiar.
En Argentina, 9 de cada 10 de las Pymes son empresas familiares y logran insertarse en el mercado con éxito porque son visionarias, emprendedoras y tienen otra apreciación del riesgo.
Se tiende a asociar a la empresa familiar con Pymes que están poco profesionalizadas
Estas organizaciones no solo se preocupan por ser rentables, tener competitividad y subsistir en el mercado, sino que también están obligadas a lograr la armonía y unión familiar con el afán de conseguir la continuidad de la empresa a través de las generaciones posteriores.
Nosotros tuvimos que generar un plan de sucesión que no era el programado, el normal, el que todos desean. Yo tenía 19 y no me había recibido aún de abogado. Pero la vida nos dio una chance: luego de su diagnóstico, papá, el CEO que me antecedió, vivió tres años más.
Desde nuestra experiencia, podemos decir que tienen mayor probabilidad de éxito los planes de sucesión que son comprensivos, en donde se escuchan los intereses y expectativas de los sucesores; estratégicos, teniendo en cuenta el entorno competitivo, la empresa, la familia, junto con las oportunidades y amenazas, tanto en la actualidad como en el futuro y gestionados profesionalmente, es decir, cumpliendo con cada acción programada y teniendo un control periódico de resultados.
Los objetivos que se plantean deben ser realistas y factibles, alcanzables. Los planes que son muy exigentes tienden a frustrar a los involucrados. Sin dudas y, aunque nosotros teníamos todas las contras en ese sentido, recomiendo que el plan de traspaso sea de larga duración, donde el sucesor y el sucedido tengan tiempo para adaptarse a los cambios y a sus nuevos roles.
Tienen mayor probabilidad de éxito los planes de sucesión que son comprensivos, en donde se escuchan los intereses y expectativas de los sucesores
Muchas veces pasa que el heredero siente una deuda moral enorme y eso se traduce en una mala gestión porque la carga está puesta en el mandato y no en la vocación. En estos casos, el fundador suele tener un manejo autoritario. En cambio, si se busca lo opuesto, el hacedor de la compañía debe imprimir un espíritu participativo, que comienza desde que sus hijos y sobrinos son chicos.
Otra variable que entra en la tercera generación es la incorporación de la tecnología. Hace un año, comenzamos con un proyecto propio de desarrollo de un software para el pre diagnóstico de patologías. El software trabaja con inteligencia artificial y en tiempo real permitirá emitir un prediagnóstico de muchísima ayuda para los médicos. Si esta herramienta hubiera funcionado en la pandemia, posiblemente un montón de casos podrían haberse diagnosticado súper rápido a partir de una radiografía.
Mi recomendación para los CEO jóvenes: luego de 7 años, nuestro duelo familiar y gestionar una pandemia que hizo que trabajara 14 horas por día consiguiendo respiradores y camas de terapia para los hospitales y los sanatorios de todo el país, es que se capaciten muchísimo, que tomen los valores de la familia pero que cambien lo que sientan que debe ser modificado y que nunca dejen de respetar la esencia de una empresa que comenzó antes de su nacimiento.
El autor es CEO de Centro de Servicios Hospitalarios
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