No es frecuente que una entidad socioeconómica argentina cumpla un siglo de exitosa existencia y se haya constituido en un motor de desarrollo económico y social en las regiones donde se estableció, al ofrecer a los productores agrícolas los medios para producir y crecer, y al asegurar la transformación y comercialización de sus productos en las mejores condiciones. Es el caso de la Asociación de Cooperativas Argentinas que se define como “una Cooperativa de Cooperativas” unidas por 100 años de historia y también por el futuro.
Al poner el acento en el lema de su aniversario “Creer en los que nos une”, la asociación destaca el alcance de su misión para “brindar soluciones integrales a las cooperativas y a los productores agropecuarios, creando valor de forma competitiva y sustentable, aportando transparencia a los mercados y manteniendo el diferencial de los principios y valores cooperativos”.
ACA es uno de las más importantes originadores nacionales de granos. Con una participación del 19% en la comercialización de cereales y oleaginosas que se producen en el país (equivalente a 24.422.000 toneladas), exporta el 30% de los cereales y oleaginosas que se comercializan a través de sus puertos en San Lorenzo, Timbúes (Santa Fe) y Quequén (Buenos Aires). Provee además tecnología y soluciones para la producción agropecuaria, que van desde la siembra a la cosecha, con más de 200 agroinsumos de calidad.
La obra con la historia de ACA
En la última conmemoración del centenario de ACA -fundada el 16 de febrero de 1922- fue presentado un libro de carácter histórico: Historia de la Asociación de Cooperativas Argentinas 1922-2022 (Ed. Intercoop, Buenos Aires, 2022, 604 p.) de Efraín U. Bischoff y José Luis Ibaldi.
ACA es uno de las más importantes originadores nacionales de granos, con una participación del 19% en la comercialización de cereales y oleaginosas del país
La obra refiere, en los primeros capítulos, a la fundación de la asociación y subraya que fue promovida por la voluntad de los propios productores nucleados en 11 cooperativas de la zona central en las provincias de Santa Fe y Córdoba, para defender la producción y evitar el costo de la intermediación que estimulaba la especulación en el mercado de productos agrícolas. En ese contexto sobresale el protagonismo de dirigentes como Juan Costa, y el papel apreciable de funcionarios como Domingo Bórea y Frank A. Devoto al impulsar una iniciativa orientada al logro “del exclusivo fin de llegar, o establecer el comprador y el vendedor único” para suprimir -de hecho- un número significativo de intermediarios que encarecían la producción.
La obra analiza la trayectoria de la asociación en períodos vinculados con la historia sociopolítica del país y la evolución del sector agropecuario, para detallar un ciclo de vida en el que alternan momentos adversos, con otros de recuperación y auge. Los primeros están vinculados con iniciativas gubernamentales que obstruyeron y limitaron la iniciativa del movimiento cooperativo, tanto en la construcción de elevadores entre 1932-1936, como por efecto de las presiones ejercidas durante la década del cincuenta que culminaron con la intervención de la entidad en el año 1955, por disposición del gobierno provisional.
Los momentos de auge, coinciden con la instancia de recuperación institucional en septiembre de 1956 y el horizonte de realizaciones primordiales entre las que se destaca la integración de ACA en la entidad de tercer grado Coninagro.
La vigencia de la acción cooperativa y su desarrollo entre 1974-1999 se encuentran relacionadas en el libro con las diversas iniciativas que buscaron superar tanto las cuestiones críticas del contexto -en especial el proceso hiperinflacionario de 1989- así como las principales restricciones internas ligadas a la falta de competitividad en una parte importante de los componentes de la entidad.
Los hechos salientes, que se describen a partir de la década de 1990, aparecen signados por un cambio de paradigma y remiten a la consigna “Renovarse o morir. El signo de la vitalidad no es durar sino cambiar”, formulada por el sacerdote José María Arizmendiarrieta (mentor e impulsor de la Corporación Cooperativa Mondragón). Ese cambio de paradigma, y de época, como se advierte en el título del capítulo, se asocia a un conjunto de hechos significativos que condujeron a un ambiente de protesta entre los productores, frente al agravamiento casi constante de los problemas económicos. Estos se tradujeron en servicios caros, maquinarias y herramientas fuera del alcance del agricultor, falta de financiamiento, desaliento del empleo de ciertos insumos, e impuestos que castigaron en particular al productor en 1990-1991.
El signo de la vitalidad no es durar sino cambiar, formulada por el sacerdote José María Arizmendiarrieta
En esa coyuntura, Osvaldo Daniel Bertone -subgerente general de ACA en 1992 y gerente general entre 2002 y 2015- expresaba durante una jornada de trabajo que “el problema de rentabilidad atañe a los ingresos limitados por el atraso cambiario, aunque la ecuación económica se puede restablecer si se ataca el nivel de erogaciones”.
Por ello consideraba que “uno es dueño de sus gastos, pero no es dueño de sus ingresos”, afirmación con la misma validez para los productores y para las cooperativas. Así, la situación de numerosas cooperativas afectadas por el endeudamiento, la búsqueda de escala para diluir costos fijos, la deslocalización de los asociados y la falta de adecuación a las reglas económicas impuestas por el nuevo modelo, se tradujeron en procesos como la convocatoria de acreedores, la absorción o fusión entre entidades o a la desaparición, para dar lugar a un conjunto de reestructuraciones con el consiguiente desafío en la cadena de vínculos entre el socio y la cooperativa, y entre las entidades de primer grado y ACA”.
Y agrega el autor: “Al involucrar conflictos de distinta índole en el caso de las entidades que cesaban su actividad y producirse un deterioro de la imagen cooperativa, ACA optó por repartir el juego, de modo de no perder a los productores, el territorio y la producción. La adopción de estrategias acertadas para recomponer con equidad las relaciones, permitió poner en contacto a la cooperativa que cerraba sus puertas con otra entidad colega, para que alquilara sus instalaciones o, en caso de no lograrlo, para montar sus propios acopios”.
La adopción de estrategias acertadas para recomponer con equidad las relaciones, permitió poner en contacto a la cooperativa que cerraba sus puertas con otra entidad colega, para que alquilara sus instalaciones
La situación que se describe en el libro como “el dramático saldo de la reestructuración del sistema cooperativo nucleado en ACA” llevó a que, del conjunto de 181 cooperativas primarias, 81 quedaran en el camino, de ellas 41 lograron transformarse en sucursales de otras cooperativas y 14 en los primeros acopios, denominados posteriormente Centros de Desarrollo Cooperativo.
Frente a la problemática, sobresale también el interés desde ACA en fortalecer la especialización, reducir estructuras y concentrar. Asimismo, se le asignó un papel clave al Consejo tanto en el caso de los productores y las cooperativas de primer grado, como en el de la asociación.
Las decisiones adoptadas en 1993, aceleradas por la caída de la comercialización en términos absolutos y la participación de mercado son evocadas como un momento de reingeniería que requirió realizar un fuerte ajuste en toda la estructura de la asociación.
“Se cerraron todas las fábricas regionales por ser antieconómicas y se continuó con la actividad bajo un sistema de façon contratado a terceros; comenzó el desmantelamiento del sector de Adquisiciones y Distribuciones; se vendieron activos (depósitos de mercaderías) a medida que se fueron desocupando y se alquiló uno de los pisos en la casa central. Al revisarse cada sector y cada función se realizó un ajuste de personal importante. Pasamos un rastrillo muy fino a fin de posicionar a la asociación en términos de la realidad que estábamos viviendo. Significó un esfuerzo financiero muy grande, hubo que indemnizar a muchos colaboradores, pero lo fuimos compensando con las realizaciones de activos y con la rentabilidad que surgió tras controlar los gastos”, cuenta la obra.
Resulta ilustrativa la reflexión de Bertone sobre el proceso posterior a la reingeniería al destacar que “hubo un cambio de dogma” que llevó a que el productor y las cooperativas fueran consideradas al mismo tiempo como asociados y como clientes. En su opinión, ese cambio en la perspectiva no tuvo la intención de cometer una herejía conceptual respecto a los principios cooperativos, sino que supuso una transformación significativa en la configuración que prevaleció en la asociación hasta mediados de la década de 1990.
Desde la década del 70, el criterio de pertenencia al movimiento cooperativo -el productor con su cooperativa y la cooperativa con ACA- requería trabajar con la entidad de pertenencia de primer grado y a ésta, a su vez, con la asociación. “No importaba si éramos eficientes o no. Era todo un dogma, un principio que regía”.
Sin embargo, en la década de 1990 -como producto de intensos debates- y a partir de un criterio pragmático se concretó un cambio de paradigma, que exigía la necesidad de competir para poder perdurar. “Eso fue lo que guió la actitud y las inversiones de ACA. El debate en el seno de la asociación llevó a discutir la misión, que originalmente la definimos como: Prestar servicios a los productores argentinos, adecuando su accionar a los requerimientos del contexto económico en el que desarrolla su actividad y manteniendo el matiz diferencial de los principios cooperativos”.
ACA se refleja en una organización cuyo potencial innovador se ha traducido en un sólido ecosistema cooperativo constituido por 50.000 productores y 139 cooperativas asociadas establecidas en 11 provincias argentinas
Su alcance se expresó al reconocer que tanto las cooperativas como ACA debían brindar un servicio adecuado y competitivo a los asociados. Esa propuesta posibilitó identificar las actividades en la cadena de valor para definir la mejor manera de establecerse y ganar cuota de mercado, al tiempo que la organización respondía mejor a las necesidades de las cooperativas asociadas.
La referencia precedente, y los diversos testimonios que se desprenden de la historia de ACA, ponen de manifiesto desde distintas perspectivas la claridad y eficiencia de la gestión ante los cambios que la afectaron en distintas coyunturas, tanto en lo que al diagnóstico se refiere, como en cuanto a la búsqueda y adopción de los valores que posibilitan dar sostenibilidad y sustentabilidad a su accionar hasta el presente.
En síntesis, la historia de 100 años de cooperación en ACA, se refleja en una organización cuyo potencial innovador se ha traducido en un sólido ecosistema cooperativo constituido por 50.000 productores y 139 cooperativas asociadas establecidas en 11 provincias argentinas, acompañadas desde ACA por más de 1.800 funcionarios y colaboradores. Es un ejemplo interesante de una organización que toma en cuenta los pilares del desarrollo sostenible y puede brindar una respuesta eficaz ante diferentes desafíos. Puede ser ejemplo para muchos otros sectores y enfoques vigentes en el campo empresarial y del asociativismo argentino.
Seguir leyendo: