El 90% de las empresas de todo el mundo son demasiado pequeñas para experimentar con un modelo Frankenstein de tacto y tecnología. Sencillamente, no cuentan con el personal necesario para desplegarse en ambas direcciones.
Hay límites en el número de relaciones sociales de alta calidad que los humanos pueden cultivar y mantener. Ese número está en torno a 150, el llamado número de Dunbar. Este último, representa una limitación de la capacidad cognitiva. Los cerebros humanos sólo pueden manejar un número determinado de relaciones de alta calidad. Además, hay límites en la cantidad de tiempo que los empleados de una empresa pueden dedicar a cultivar esas relaciones. Las pequeñas y medianas empresas no tienen ni el tiempo ni el personal adecuado para cultivar relaciones humanas de alta calidad a gran escala.
Además, el propio uso de la tecnología está en tensión con un modelo de alto contacto. Contrasta la experiencia de trabajar con un entrenador humano frente al uso de una aplicación. La diferencia es palpable porque exige que los clientes interactúen con una herramienta en lugar de con una persona. La tecnología, en general, contribuye más a mejorar la velocidad y la eficiencia que a construir relaciones humanas.
¿Pero por qué sucede con las grandes empresas? ¿Realmente un gigante puede permitirse el lujo de experimentar con el tacto y la tecnología?
De hecho, no pueden. El tamaño de la empresa no supone ninguna diferencia. Los siguientes ejemplos lo ilustran: la empresa descripta anteriormente experimentó con la alta tecnología y acabó perdiendo a sus mejores trabajadores sin reemplazarlas con una base de clientes de alta tecnología leal. Una entidad financiera, tuvo un problema similar. Era una compañía de alto contacto que se adentró en la alta tecnología y el resultado fue que no les fue del todo bien y perdieron tanto a los clientes que buscaban el contacto directo como también, a los que buscaban la alta tecnología.
Una empresa que llega a una crisis de identidad se encuentra siempre en una encrucijada porque tiene que tomar una difícil decisión: decir “no” al contacto directo o decir “no” a la alta tecnología.
Esto no quiere decir que una compañía de alto contacto no pueda adoptar soluciones de alta tecnología para resolver los problemas comunes del negocio. Una entidad de alto contacto no puede actuar de forma que socave su propia identidad.
Aquí un ejemplo que ayudará a ilustrar la diferencia:
UX-Health es una empresa de atención sanitaria de alto contacto comprometida con la prestación de una excelente atención al paciente. Como cualquier compañía, necesita realizar actividades empresariales comunes para funcionar: gestionar los impuestos, la programación, las nóminas, etc, pero estas operaciones son comunes. No son las que la hacen única; no definen su identidad. Cuando se trata de funciones empresariales comunes como estas, es libre de adoptar soluciones de alta tecnología. Lo que no es libre de hacer, lo que no puede hacer sin amenazar su propia supervivencia, es adoptar un enfoque de alta tecnología para las actividades de alto contacto que la definen. Por ejemplo, no puede diluir la experiencia del paciente, adoptando interfaces de alta tecnología para que sus pacientes las utilicen, o abandonando un modelo centrado en el cliente a favor de uno centrado en la aplicación.
Si UX-Health se deja seducir por el atractivo de los sustitutos de alta tecnología para las interacciones de los pacientes con personas reales, se encontrará en una encrucijada. Tendrá que elegir entre mantener un enfoque que fomente las relaciones de alta calidad entre médico y paciente. Por un lado, convertirse en un nuevo negocio de tecnología sanitaria con servicios virtuales, aplicaciones de salud, nuevos mercados y, por otro lado, un nuevo modelo de negocio.
Todas las empresas tienen que tomar una decisión difícil sobre quiénes son. Tienen que decidir cómo quieren añadir valor a sus clientes, ya sea causando un impacto de alta calidad o haciendo que sus actividades sean más rápidas y fáciles. No importa si la empresa es grande o pequeña, los problemas de intentar vivir dos tipos de identidades diferentes a la vez, sigue siendo lo mismo, un conflicto. Por ello, ¿tiene tu empresa una crisis de identidad en la cual puede quedar “fuera de juego”?
SEGUIR LEYENDO