Transformación organizacional: principales obstáculos y las llaves para sortearlos

Las transformaciones de las organizaciones empezaron hace varios años y con la pandemia estos procesos se aceleraron y hoy siguen su curso. Este es un tema de conversación recurrente entre líderes y equipos de trabajo que viven internamente cambios de todo tipo.

Quizás muchos de nosotros estamos atravesando este desafío y otros estén evaluando resultados, y es por eso que quiero destacar los puntos principales que pueden surgir como obstáculos cuando se desarrolla una transformación real dentro de cualquier tipo de organización.

A mi entender, las limitaciones más significativas no se encuentran en el plano del saber, las organizaciones saben en general muy bien lo que tienen que hacer, pero es en la implementación sistemática de esos saberes en donde hoy encontramos las mayores dificultades. Les comparto los motivos:

- Un primer obstáculo que suele presentarse en estos procesos es la utilización de las mismas recetas, procesos y fórmulas que se aplican habitualmente, e incluso los mismos modelos mentales vigentes, sin cuestionarlos. Esto limita la capacidad de las organizaciones de innovar de forma profunda, haciendo que la transformación se quede a mitad de camino.

- En segundo lugar, por más buenas intenciones que se tengan, encarar una transformación organizacional implica muchas veces sacar el foco de lo inmediato, de los resultados del trimestre, de aquellas cosas que no pueden esperar. Esto lleva a postergar los aspectos vinculados a la verdadera transformación, que cuando ésta se encara de forma profunda y sistémica, requiere una visión de futuro clara e inspiracional, un compromiso, patrocinio de la dirección, presupuesto y disciplina en la consecución de los resultados esperados.

Es decir, si el cambio no está claramente instalado en cuanto a su necesidad y aspiración en el equipo ejecutivo y en los miembros de la organización, en algún punto puede ser visto como una distracción y por lo tanto relegado a un segundo plano.

- El tercero de los obstáculos se da en los modelos mentales y creencias colectivas que toda transformación cultural hoy requiere deconstruir. Seguimos habitando organizaciones donde hay mucha concentración de poder, verticalidad, dónde hay una forma de trabajo orientada a maximizar el resultado de los subsistemas en vez de trabajar en maximizar el resultado general desde la cooperación y desde el logro de sinergias.

Estos modelos mentales aún arraigados en la sociedad van de alguna manera evolucionando a partir de los programas de formación en las organizaciones, por un recambio generacional y por la instalación de nuevas culturas de trabajo.

¿Cuáles son entonces las llaves que nos permiten articular un programa de transformación cultural de forma sostenible y exitosa?

- La primera llave es el involucramiento desde el minuto cero del gerente general y su equipo directivo. La conformación de un equipo alineado, con un propósito común y comprometido con el proceso de cambio es el primer gran paso.

No hay transformación organizacional si no hay transformación individual y los líderes tienen que liderar con el ejemplo, ser los primeros en trabajar en la deconstrucción de sus propios modelos mentales y en el fortalecimiento del equipo ejecutivo.

- La segunda consiste en definir unas pocas capacidades o atributos de la nueva cultura que respeten los aspectos más significativos de la herencia cultural de la organización, aquellos aspectos que hoy sean significativos y de cara al futuro también. Asimismo, es importante incorporar nuevos elementos que permitan una evolución cultural.

- Una tercera llave consiste en pensar e implementar la transformación desde una perspectiva sistémica. Esto implica no quedarse solamente en los aspectos de la superestructura organizacional: artefactos culturales, definición de valores, definición de propósito, canales de comunicación, ámbitos de formación y workshop; sino y tal vez fundamentalmente ir a los aspectos de la infraestructura de la organización: redefinir los procesos, los sistemas, los modos de evaluar, de compensar, las formas de organizar el trabajo, las nuevas estructuras organizacionales, todos elementos que de alguna manera conforman las rutas donde se asientan los comportamiento, las actitudes y los valores.

- La siguiente consiste en involucrar de forma temprana al resto de la organización particularmente a aquellos que están de cara al consumidor o al cliente, con distinto tipo de dispositivos, generando instancias de feedback permanente que permitan ir recalculando las estrategias del programa de transformación y a su vez generando un círculo virtuoso de aprendizaje y mayores niveles de participación de los empleados de la misma.

- La quinta llave se relaciona con la posibilidad de generar formas de trabajo que tengan un perfil mucho más emprendedor, es decir, empezar desde ideas que vayan evolucionando, que se vayan modelizando, implementando, aprendiendo de dichas implementaciones y creciendo. No es necesario destinar, como se hacía en el pasado, meses o años enteros en planificación de grandes proyectos, porque una vez que quieran implementarse ya van a estar obsoletos.

El camino es aplicar un modelo laboral en “modo beta” en donde permanentemente vamos haciendo camino al andar, vamos aprendiendo y evolucionando, con pequeñas innovaciones, generando mayor valor de cada una de nuestras iniciativas, a medida que vamos ejecutándolas y aprendiendo de ellas.

- La sexta y última de estas llaves es liderar el proceso de transformación desde estrategias de pull o atracción, en lugar de seguir insistiendo en estrategias de empuje o las que implican “meter más presión”.

Hoy más que nunca, conviviendo con los estragos psicológicos de la pandemia, necesitamos generar metodologías más sostenibles y efectivas en donde la gente elija subirse al barco de la transformación en lugar de hacer lo que le ordenan compulsivamente porque no les queda otra salida.