Cinco formas de crear una cultura inclusiva para alentar a las mujeres en tecnologías de la información

Desde el siglo XVIII, las mujeres han desempeñado un importante papel en el avance de la informática. Ada Lovelace fue la primera programadora de computadoras en 1842, desarrollando el primer algoritmo destinado a ser para ser ejecutado por el primer ordenador moderno. Las contribuciones de las mujeres siguieron, con muchas trabajando como computadoras para predecir las ideas astrológicas, los cálculos balísticos y el desarrollo del primer compilador para un lenguaje de programación (Grace Hopper). De hecho, la proporción de mujeres que se licencian en informática alcanzó un máximo en 1984 (37%) y luego disminuyó paulatinamente. Hoy en día, en Estados Unidos, las mujeres sólo representan el 26 % de los puestos informáticos. De este grupo, las mujeres asiáticas representan el 24%, mientras que las mujeres negras y las mujeres latinas representan el 11% y el 8%, respectivamente.

Aunque las oportunidades dentro de la computación en la nube siguen creciendo, la mayoría de las mujeres en la fuerza de trabajo están luchando para lograr avances duraderos. Esto no sólo tiene efectos inmediatos en la fuerza de trabajo y en la escasez de mano de obra de TI (tecnologías de la información), sino que también conduce a que menos mujeres ocupen puestos de liderazgo en el futuro. ¿Por qué ocurre esto? Según mi experiencia, el problema es doble: en primer lugar, no hay suficientes mujeres que se planteen hacer carrera en la informática en la nube y, en segundo lugar, de las que lo hacen, muchas acaban abandonándolo.

La investigación del Northwest Center for Women en TI muestra que hay cinco barreras estructurales para que las mujeres permanezcan en la fuerza de trabajo de TI: prejuicios inconscientes, aislamiento, relaciones de supervisión, procesos de promoción y responsabilidades vitales en la competencia. Para resolver este problema, las organizaciones deben emprender iniciativas que creen una cultura inclusiva y equitativa.

Cómo construir un entorno más inclusivo para las mujeres en su equipo

He pasado mi carrera en el sector de la tecnología, diseñando amplios programas de formación y tutelando a las mujeres, y he visto el positivo impacto corporativo de animar a las mujeres y a las personas infrarrepresentadas a convertirse en líderes de TI. Aquí están algunas de las lecciones clave que he visto en el camino:

1) Aceptar los prejuicios y trabajar activamente con los equipos para combatirlos. Todos los seres humanos tienen prejuicios inconscientes; son nuestros atajos mentales que nos ayudan a procesar la información. Nuestro cerebro categoriza a las personas basándose en estereotipos que hemos aprendido de nuestra educación, los medios de comunicación, la cultura, etc., por lo que es importante invertir en ayudar a los equipos a entender sus propios sesgos y cómo interrumpirlos activamente antes de que se conviertan en una barrera. Debemos crear mecanismos para reducir los prejuicios implícitos, como exigir formación para combatirlos, tanto en situaciones formales, como el tratamiento de los problemas de rendimiento de los empleados, como en situaciones informales, como el desarrollo de relaciones de tutoría profesional. Estos mecanismos también deben incluir el establecimiento de objetivos para la contratación y promoción de talentos, replanteando la forma en que la organización obtiene los solicitantes de empleo y garantizando que las oportunidades de formación relacionadas con la promoción estén disponibles para una amplia gama de personas.

2) Impulsar las comunidades que fomentan la confianza de los empleados. Garantizar la existencia de alianzas para las mujeres y otros empleados infrarrepresentados. El aislamiento puede provocar el síndrome del impostor -una experiencia interna de creer que uno no es tan competente como los demás lo perciben- y puede hacer que las personas abandonen sus funciones. Esto puede afectar a cualquier persona, independientemente de su estatus social, nivel de conocimientos o antecedentes. Contar con comunidades -o incluso con alguien con quien hablar que tenga una experiencia similar- ayuda a los empleados a apoyarse mutuamente, a superar las creencias irracionales sobre su valor personal y profesional, y a crear una cultura más inclusiva. Hay que establecer el tono de la inclusión desde la cima de la organización y fomentar el patrocinio ejecutivo de las comunidades de empleados formalizadas.

3) Mejorar las oportunidades de crecimiento profesional. Hay muchos estudios que demuestran que la relación de un empleado con su jefe es la principal causa de retención -o deserción- en el lugar de trabajo. La mayor responsabilidad de un directivo es crear un entorno en el que los empleados puedan hacer su mejor trabajo y seguir creciendo profesionalmente, quizá incluso fuera de los límites tradicionales de su función. Por ejemplo, conocí a una joven en una empresa de consultoría de TI que quería desarrollar las habilidades en la nube entre las mujeres que desempeñaban funciones no técnicas en su organización. Juntas, creamos una solución que ayudaba a estas mujeres a aprender los fundamentos de la nube. Esperábamos contar con 300 participantes, pero hasta la fecha, casi 900 mujeres se han apuntado al programa, que cuenta con el apoyo del director general de la empresa y de la alta dirección. Estas mujeres están ahora mejor preparadas para entender su negocio y apoyar a sus clientes, y estamos encantados de ayudarlas a aumentar su valor para la empresa y ampliar sus oportunidades profesionales. Este tipo de oportunidades de crecimiento benefician a todos ya que refuerzan la inclusión, el compromiso con el desarrollo de los empleados y, en este caso, crean igualdad entre los que desempeñan funciones de TI y los que no, en su capacidad para hablar un lenguaje común en torno a la nube. Los empleados necesitan sentirse incluidos, valorados y recompensados por sus contribuciones. Los directivos y líderes pueden diseñar programas de crecimiento y desarrollo, y crear mecanismos que ayuden a mejorar el compromiso de los colaboradores.

4) Recompensar la toma de riesgos y la retroalimentación continua. Puede haber una tendencia a que los empleados no hablen o propongan una nueva idea a menos que piensen que saben la respuesta correcta o que han hecho toda la investigación necesaria. Esto puede provocar ineficacia, pérdida de productividad, disminución de la moral y un desequilibrio en la toma de decisiones dentro de las organizaciones. Es bueno facilitar y fomentar una cultura que recompense la toma de riesgos de todo tipo. En AWS, invitamos a todos los empleados a poner sus ideas por escrito en lo que llamamos una “narrativa”, con el fin de fomentar el pensamiento amplio y la retroalimentación de toda la organización. Esta práctica permite a nuestros empleados, independientemente de su cargo, nivel o función, aportar ideas y recibir comentarios de los niveles más altos de la organización. Es importante animar al personal a arriesgarse expresando sus puntos de vista y sus grandes ideas, incluso si éstas son difíciles. Habrá gratas sorpresas de lo que escuche.

5) Reconocer la necesidad de un equilibrio entre la vida laboral y la personal. Aunque las mujeres están ahora más formadas y con más empleo que nunca, estadísticamente siguen asumiendo más responsabilidades domésticas y familiares que los hombres. Si la pandemia de COVID-19 ha demostrado algo a los empresarios, es que potenciar una plantilla a distancia no sólo beneficia a la empresa, sino también a los empleados. Fomentar un enfoque equilibrado de las obligaciones no laborales aumenta la satisfacción y el aprecio por el trabajo entre los empleados, así como la lealtad y la productividad a largo plazo. Los directivos deben mantener conversaciones regulares y abiertas sobre las obligaciones no laborales con sus empleados y trabajar con ellos para encontrar oportunidades de equilibrio entre las responsabilidades del trabajo y las del hogar. Hemos aprendido mucho durante este último año, y una de las cosas que hemos sacado en claro es que los empleados valoran a los empleadores que comprenden y respetan la plenitud de sus vidas.

Lo que viene después

A lo largo de mi vida, he visto el poder de las mujeres que ayudan a las mujeres y he observado cómo cada vez más mujeres ascienden a puestos de liderazgo, incluida la reciente toma de posesión de la primera vicepresidenta de Estados Unidos, que también es una mujer de color. A medida que las organizaciones se esfuerzan por fomentar un entorno más diverso e inclusivo, los que tenemos experiencia en el sector no sólo debemos encontrar oportunidades para aprender todo lo que podamos, sino también para utilizar esos conocimientos -y nuestros puestos- para promover las oportunidades de las mujeres y las personas infrarrepresentadas. En última instancia, de eso se trata. Si eliminamos las barreras que se interponen en su camino, podemos crear una comunidad diversa de líderes y constructores de todo tipo de habilidades para impulsar la inclusión, la equidad y la innovación en todo el mundo.

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