Estrategia, la clave para superar la crisis

En la primera mitad de marzo de 2009, la consultora Arthur D. Little realizó un estudio basado en una encuesta a 363 altos directivos de las principales industrias de todo el mundo.

Nueve de cada diez veían las crisis como una oportunidad para diferenciarse y consolidar sus mercados. Estos ejecutivos creían que podrían tener un efecto depurativo en sus industrias por la eliminación de los competidores más débiles. Concluían que los negocios que emergen en períodos de crisis tienen modelos más ágiles y pueden beneficiarse de menores costos a través de economías de escala. Según se desprendía del estudio, la incertidumbre originada por las crisis había llevado al 73% de los encuestados a replantearse la manera de hacer negocios y a cuestionarse la sostenibilidad de los modelos tradicionales.

Los positivos efectos estratégicos de la devastadora crisis económica de fines de 2008 eran también reafirmados por un estudio de junio de 2009 realizado por la consultora KPMG, tras haber entrevistado a 852 altos directivos de grandes empresas de diversos rubros de 29 países.

El título de la investigación, Never catch a falling knife (Nunca tomes un cuchillo que cae) –cita literal de uno de los entrevistados–, resumía perfectamente la incertidumbre que enfrentaban muchas compañías. No obstante, sus conclusiones manifestaban un claro “despertar estratégico” en muchas organizaciones.

En esta breve introducción, hemos esbozado los dilemas que plantea la crisis desde una perspectiva estratégica. Por un lado, es inevitable que muchos directivos la perciban como una fuerte amenaza para sus negocios; no obstante, estos tiempos turbulentos también pueden ser una formidable oportunidad para revisar la forma en que se estaban haciendo las cosas y proponer mejoras que fortalezcan la posición competitiva de la organización.

Los tiempos de dificultades también pueden tener una lectura estratégica positiva. Si logramos convertir la estrategia en un ejercicio de reflexión permanente, mejoraremos nuestra organización, no ya para superar la crisis, sino para afrontar el futuro, cualesquiera sean sus características. Además, como dice Clayton Christensen: “Las innovaciones radicales tienen lugar cuando la tensión ha alcanzado su punto máximo y los recursos son especialmente limitados; es entonces cuando las personas están mucho más abiertas a replantearse el modo fundamental en el que hacen negocios”.

Cuanto más turbulento sea el entorno empresarial, cuantas menos cosas seguras tengamos, cuanto mayor sea la dimensión de la crisis global, más necesitamos la gestión estratégica entendida como la asunción de unos pocos e irrenunciables conceptos claves que debemos tener muy claros y revisar constantemente, pues su cambio es tan rápido como impredecible.

Por todo esto, para afrontar la mayor complejidad, los constantes cambios y el deterioro que significa una crisis, es recomendable tener una visión muy sintética de las piezas claves de la estrategia de nuestra empresa. Solo desde esta perspectiva podremos afrontar la complejidad y tomar decisiones en tiempo real a medida que nos encontremos con cambios en aspectos claves del entorno.

Sin dudas, la crisis es un momento ideal para revisar nuestro modelo de negocios. Las empresas deberían analizar sus estrategias de largo plazo, y para esto es clave hacerse algunas preguntas.

- ¿Qué hacemos? Revisar el portafolio de productos y servicios de la compañía, así como de los mercados y los consumidores a los que se apuntan.

- ¿Cómo y dónde lo hacemos? Esto implica una revisión y replanteo de los modelos de negocio y organizacionales de la empresa. Por ejemplo, cuáles son los procesos que se desarrollan internamente y cuáles se tercerizan.

- ¿Qué tan bien lo hacemos? Esto requiere una revisión del desempeño, la identificación de oportunidades y la implementación de iniciativas de mejora operativa.

- ¿Quién es nuestro cliente, qué cosas valora o necesita y por qué nos compra? La importancia de estas preguntas es evidente. Por eso, el mercado es la primera pieza del núcleo estratégico. Es clave que una empresa tenga muy claro a quién se dirige, quién es su cliente y qué necesidades quiere satisfacer.

En tiempos de crisis, la situación es aún más complicada. Lo que valoran los clientes suele cambiar muy rápidamente. Y también puede cambiar la importancia de los segmentos. O, dicho de otro modo, puede modificarse el número de clientes de cada uno de los segmentos. Y esto afecta su potencial de beneficio. Entonces, una correcta distinción de los segmentos a los que se dirige la empresa es el primer paso para pensar la estrategia en tiempos de crisis porque el segmento al que apuntemos afectará a todos los demás conceptos estratégicos. El mercado siempre nos ofrece un extenso menú de posibilidades estratégicas (segmentos con sus respectivos factores claves).

Lo que está claro es que las crisis han colocado la estrategia al tope de la lista de prioridades. Además de tomar las medidas para asegurar la subsistencia en el corto plazo, los equipos de la alta dirección deben replantearse lo que hacen, pensando en sus efectos de mediano y largo plazo. Es evidente que los violentos cambios en el ambiente de negocios producidos durante las crisis tendrán efectos permanentes sobre variables claves de la economía, del sector y del mercado.

El autor es CEO GrupoSet y conferencista internacional