¿Por qué las mujeres siguen sin acceder a espacios de decisión?

Resulta claro que la gestión de la diversidad de género no se circunscribe a la problemática vinculada al acceso de la mujer a los ámbitos de decisión. Sin embargo, este un tema que viene ocupando la agenda mediática y social, particularmente por dos razones. En primer lugar, debido a la visibilidad que se le ha dado al hoy reducido número de mujeres líderes jefas de Estado (solo 6% del total) que han mostrado un liderazgo de transformación en el manejo de la pandemia. En segundo lugar, pues nos encontramos en tiempos donde las recomendaciones están dejando lugar a las obligaciones (por ejemplo, Resoluciones de la IGJ 34/2020 y 35/2020 que imponen composición que respete la diversidad de género en los órganos de administración y, en su caso, órganos de fiscalización de sociedades comerciales, asociaciones y fundaciones)

Si bien en los últimos 20 años mucho se ha avanzado en los porcentajes de participación, es lógico preguntarse si ese avance responde al accionar proactivo de las organizaciones en términos de diversidad o si se trata de la evolución natural del aumento de mujeres profesionales. Posiblemente se trate de una combinación de ambas. En cualquier caso, el diagnóstico en todos los casos es el mismo: si bien han existido avances, los mismos han resultado insuficientes, pues a este ritmo se necesitarían más de 200 años para alcanzar la paridad de género (en el Foro Económico Mundial ya se habló de un desfasaje de 257 años).

Razones para impulsar la igualdad de género sobran. Los estudios e investigaciones siguen coincidiendo en la necesidad de avanzar en esta dirección, no solo por un tema de justicia e igualdad, sino por un tema estratégico y de buen negocio. La diversidad de género aporta creatividad e innovación, atracción y retención del talento, mejor reputación, y también mayor rentabilidad. Si, además, se tiene en cuenta que las empresas dirigen sus productos y servicios hacia un mercado de consumidores donde las mujeres representan la mitad de la sociedad y toman el 70% de las decisiones de consumo, incrementar la representación femenina en los puestos de liderazgo se convierte en una necesidad. Por ello no es casual que cada vez más los consumidores, inversionistas y otras partes interesadas sean más conscientes de los niveles de respeto de las empresas a los derechos humanos y cuestionen la falta de diversidad en los órganos de decisión.

Los datos que muestran las desigualdades y brechas existentes ya son conocidos: 10,3% de mujeres integran los directorios de las mil empresas que más facturan de la Argentina y solo 5% llegan a CEOs; 95% de los cargos de presidentes y vicepresidentes son ocupados por hombres. Y, según un reciente Reporte dado a conocer por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), casi el 50% de la población encuestada en 75 países alrededor del mundo considera que los hombres son mejores líderes políticos y más del 40% opina que los hombres son mejores ejecutivos empresariales y que tienen más derecho a ocupar un empleo cuando el trabajo escasea.

¿Cómo se explica esto? Para entender y abordar estas desigualdades estructurales, es necesario distinguir entre las situaciones de desigualdad y los factores de desigualdad. Mientras las primeras se pueden observar, medir y son relativamente fáciles de identificar (por ejemplo, subrepresentación de mujeres en directorios), los factores de desigualdad remiten a las causas, motivos o razones que están en el origen de esa desigualdad y contribuyen a explicarla, siendo por ende difíciles de identificar.

Así, es muy común que frente a distintas situaciones de ausencia de mujeres en espacios de dirección o liderazgo se argumente como explicación la inexistencia de mujeres suficientemente calificadas para estos puestos. Indudablemente, las mujeres y todos aquellos que aspiren a estos puestos necesiten formarse en capacidades técnicas y habilitadas directivas. No hay discusión alguna en ello. Sin embargo, hay suficiente evidencia para concluir que la capacitación y formación si bien son necesarias, no son suficientes para garantizar la igualdad de género en los espacios directivos o de decisión. De hecho, hoy día el 57% de la población universitaria y el 62% de la población graduada universitaria son mujeres y sin embargo, la brecha sigue existiendo.

Es precisamente profundizando respecto de alguno de los múltiples factores que obstaculizan la presencia de mujeres en puestos de responsabilidad donde cobran sentido los estereotipos de género y los sesgos inconscientes.

Los estereotipos de género son creencias y construcciones sociales que nos dicen cómo es y cómo debería comportarse cada género, generando expectativas diferentes para hombres y mujeres que terminan por aceptarse como algo natural. Mientras los atributos que tradicionalmente asignamos al estereotipo de lo masculino se asocian con la fuerza, la determinación, la racionalidad o la osadía; los que asignamos al estereotipo de lo femenino se vinculan con la empatía, la generosidad, la sensibilidad, facilidad de escucha y cuidado de los demás.

Si bien todas son habilidades transversales, patrimonio de todos los individuos sin distinción de género, el contexto social ha inducido a que los hombres hayan desarrollado en mayor medida ciertas cualidades y las mujeres otras distintas.

El problema radica en que el liderazgo efectivo y exitoso valorado en las organizaciones ha sido definido a partir de lo que arbitrariamente hemos decidido que son “atributos masculinos”, como fortaleza, asertividad, decisión y ejecutividad. Este estereotipo, que aún continúa vigente en nuestra sociedad, se convierte así en un importante obstáculo en el proceso de selección para un puesto de decisión. ¿Por qué? Porque, como dice Virginia García Beaudouz, las mujeres que aspiran a un puesto de decisión quedan entrampadas en una situación paradojal: si manifiestan asertividad, ambición, o cualquier otro rasgo estereotípicamente catalogado como masculino, se las tilda de mandonas y desagradables; si tienen un estilo de liderazgo más relacionado con las denominadas “habilidades blandas”, se dirá que no reúnen las capacidades necesarias para liderar.

Junto a los estereotipos de género, los sesgos inconscientes, son atajos mentales que nos provee nuestro cerebro para tomar decisiones en forma rápida en relación a una persona, grupo o situación. Este proceso que utiliza nuestro cerebro frente a la imposibilidad de procesar los millones de bits de información que le llegan por segundo, puede generar distorsiones e interpretaciones irracionales que nos llevan a juicios inexactos acerca de cómo vemos la realidad. Y aunque no seamos conscientes de su existencia, y pensemos que nuestras decisiones son absolutamente lógicas y racionales, todas las personas, hombres y mujeres, tienen sesgos inconscientes muy arraigados construidos en base a su propia historia, antecedentes, y estereotipos sociales y culturales.

Entre los sesgos inconscientes por razones de género (no hay solo sesgos de género sino de raza, edad, orientación sexual, peso, discapacidad y cualquier otros aspecto diferenciador), uno de los más comunes es el “sesgo de simpatía” por el cual se espera que las mujeres sean más simpáticas y dulces. Cuando contrariamente a ese estereotipo, las mujeres son asertivas, se muestran seguras, defienden sus convicciones e ideas, suelen ser calificadas como bravas, agresivas o mandonas, reduciendo con ello las posibilidades de ser elegidas o promovidas.

Otro sesgo muy común es el sesgo de la maternidad, por el cual se asume que las mujeres cuando son madres tienen menor rendimiento en la organización y están menos comprometidas con el trabajo. A qué mujer no le han preguntado en una entrevista laboral: ¿cuándo pensás tener hijos?, ¿quién cuidará a tus hijos?, si quedás embaraza, ¿hasta qué mes pensás podrás venir a trabajar?

Otro muy común es el sesgo de rendimiento, por el cual las mujeres necesitan demostrar más y dar mayor evidencia que los hombres para ser consideradas igualmente competentes. Según recientes investigaciones, tendemos a sobreestimar el rendimiento de los hombres e infravalorar los de las mujeres. Como resultado, a las mujeres se las evalúa, contrata o promociona sobre la base de su rendimiento pasado, mientras que a los hombres se les valora, contrata o promociona por su potencial futuro.

Es claro que la existencia de sesgos de género, que actúan como barrera limitantes e invisibles en los procesos de contratación, evaluación y promoción, es una de las razones más poderosas que limitan el acceso y la permanencia de las mujeres a los cargos directivos en el mundo corporativo.

Ahora bien, dado que todos, hombres y mujeres, tenemos sesgos inconscientes, ¿qué es lo que podemos hacer para que éstos no sigan generando o reproduciendo las situaciones de desigualdad?

-Reconocerlos, ser conscientes de su existencia e identificar las desigualdades que genera en la toma de decisiones.

-Reaprender la forma en la que pensamos el liderazgo efectivo como un concepto asociado a lo masculino, sin generar nuevos encasillamientos o roles estereotipados. No hay habilidades propias de hombres y habilidades propias de mujeres. Las habilidades se adquieren en las diferentes experiencias de aprendizaje y es justamente en este proceso donde cobra trascendencia la forma en que comunicamos y las imágenes que transmitimos. Ni la fortaleza, ni la integridad, ni la convicción, ni la empatía tienen género

-Incluir la gestión de la diversidad como política estratégica de la organización y como valor dentro su cultura de integridad.

La diversidad de género no debe abordarse como una cuestión de corto plazo y porque suena correcto o está de moda. La diversidad de género hoy en día se ha convertido en una ventaja competitiva y en una cuestión de negocio, y de crecimiento. Por lo tanto, el tema ya no es si resulta recomendable aprovecharla, sino cómo conseguirla.

En definitiva, no se trata de confrontar entre hombres y mujeres, sino de que hombres y mujeres impulsen una nueva forma de hacer negocios para que el entorno laboral sea un espacio para el desarrollo de las personas donde el talento pueda mostrar su mejor versión.

El gran desafío y la gran oportunidad que tenemos es deconstruir creencias sociales arraigadas, romper con prejuicios y discriminaciones en las organizaciones, y aceptar liderazgos plurales y diversos que incluyan miradas y voces diferentes.

La autora es abogada especialista en ética, compliance y género