Fábrica Argentina de Aviones: continuidad sin cambios sustanciales

Nota escrita en coautoría con Ricardo Runza

La discusión es vieja y recurrente: ¿El Estado debe ser un empresario? FAdeA (Fábrica Argentina de Aviones) es una de las obstinaciones nacionales que indicaría que no.

La empresa es una institución heredera de una tradición industrial estatal centenaria que ha sufrido toda clase de experimentos. Fue un organismo industrial dependiente del Ejército Argentino, una sociedad del Estado, un organismo logístico de la Fuerza Aérea Argentina, una sociedad anónima bajo la tutela accionaria de una empresa aeronáutica extranjera y, nuevamente, una sociedad anónima con el Ministerio de Defensa como accionista.

El Gobierno no ha podido organizar esta "empresa" porque no parece conocer mucho en materia de industria aeronáutica y defensa, consecuentemente, los serios problemas de la fábrica, entre ellos su déficit y la eficiencia, no encuentran solución.

FAdeA es gerenciada (tercera administración de la era Cambiemos) por un contador cordobés que presentó mejores balances. Metafóricamente podríamos decir que el "elefante blanco" tiene menos kilos pero sigue siendo un elefante o, con menos poesía, que la ineficiencia y la desorientación continúan indemnes por más que el Presidente aplauda la entrega de tres aviones Pampa producidos artesanalmente.

Se afirma que no se sabe qué hacer con FAdeA por tres cuestiones:

1. La empresa necesita cambios estructurales y capital
2. . El Ministerio de Defensa no debería ser accionista y cliente a la vez, porque FAdeA no puede defender sus intereses empresariales y comportarse como una dependencia más de Defensa o de la Fuerza Aérea. Es imprescindible comprender esto porque no hay recursos y la única alternativa de supervivencia es que ingresen otros accionistas. Para lograr ese objetivo hay que ser muy profesionales para poner a la empresa en forma, lo cual es mucho más que mejorar sus números.

La "lluvia de inversiones" fracasó, entre otras cosas, porque se mantienen casos como FAdeA y, hasta donde es posible reunir información, no se sabe que se haya hecho nada serio para atraer inversores o socios de peso para revertir la situación. Al menos nunca se difundió un prospecto de negocios de FAdeA que acompañe los viajes de funcionarios al exterior. Por un lado es lógico, porque no hay nada atractivo para mostrar ni un futuro prometedor que se pueda proyectar.

1. Hay que comprender para superar.
2. Un plan de negocios para FAdeA necesita demostrar que tiene chances de funcionar, debe reflejar la complejidad de negocios que tiene la actividad aeronáutica en general y la situación de FAdeA en particular, y exponer la forma en que se pretenden solucionar graves y persistentes problemas.

Una de las pocas alternativas sería orientar a la empresa al mercado del mantenimiento de aeronaves. Para ello hay que establecer la escala del mercado al que se apunta, la competencia existente, la capacidad financiera y la tasa interna de retorno (TIR) que se espera. No se puede montar una línea de mantenimiento de aeronaves por una, dos o tres unidades del Estado. Hay que tener volumen de demanda de servicios para atraer inversiones.

Desde lo militar hay que comprender que el Estado argentino tiene cuatro pseudo FAdeA en el área de Defensa. Como la escala es importante, lo que se debería hacer es una reingeniería en la defensa argentina. Hay que racionalizar esta situación y planificar desde Defensa los sistemas de armas y converger a una estandarización de modelos de aeronaves que permita unificar en FAdeA las capacidades de mantenimiento que hoy en día están diseminadas en las pseudo FAdeA. Este complejo proceso de cambio requiere personas altamente calificadas. Nótese en este punto que solo se menciona la unificación del mantenimiento para lograr masa crítica y eficiencia. A la luz de lo realizado en estos años no hay indicios de que las autoridades de la fábrica ni Defensa hayan trabajado en esta línea. Decisiones tan serias como estas no se pueden delegar en las fuerzas, porque la resistencia al cambio dilataría el proceso hasta neutralizarlo, aunque es útil la coordinación con Defensa en su rol de cliente. De seguirse estas líneas, se mejoraría la calidad del gasto en defensa y la actividad de la fábrica como lo hicieron Chile, Gran Bretaña, Nueva Zelanda y Australia en sus respectivas reformas.

En cuanto a mantenimiento de aeronaves comerciales, el Estado argentino tiene dos actores con capacidades: el primero es el taller de mantenimiento mayor de Aerolíneas Argentinas y el segundo, muy atrás de este, es FAdeA. Si el Gobierno de verdad decide sostener Aerolíneas, debería traspasar a FAdeA el mantenimiento de la línea aérea. Para Aerolíneas Argentinas el mantenimiento mayor es un lastre, mientras que para FAdeA sería una bendición y un paso para atraer a otras aerolíneas como clientes. Traspasar este taller sito en Ezeiza a FAdeA podría significar una diferencia que beneficie a todos. Si se mejora la performance de FAdeA y Aerolíneas Argentinas, se concentra en el negocio de transporte gana el país. Esto sería realmente un cambio estructural.

1. Es necesario
2. entender las características del negocio de fabricación.
3. En materia de fabricación de aeronaves, la administración Macri heredó en FAdeA la producción del Pampa y el Puelche (más proyectos y prototipos cuestionables). En este punto es fundamental saber que
4. no es viable montar una línea de producción artesanal de tres o seis unidades.
5. La planificación de una línea de montaje requiere de números mínimos para ser sustentable. El fracaso de la gestión con el Pampa y el Puelche es evidente a pesar de la venta de algunos aviones aeroaplicadores. Las características de estos dos productos y sus mercados son totalmente diferentes, pero hay algo concreto:
6. si se fabrica, hay que conocer el mercado y saber vender
7. . FAdeA necesitaría socios para comercializar sus productos y servicios. En el caso del Pampa también necesitaría socios para fabricarlos con eficiencia. Cualquier empresa debe saber dónde están las oportunidades y conocer la competencia y sus propias limitaciones para superarlas.

Es posible que la carrera por fabricar aeronaves se haya perdido para siempre, sobre todo, porque el deterioro constante aleja cualquier remota posibilidad de producción. Por lo señalado sería mucho más razonable tomar la decisión de reconvertir las actuales instalaciones de montaje en espacio para el mantenimiento de aeronaves.

En materia de aeropartes FAdeA tiene oportunidades más concretas. Sin embargo, ser proveedora de partes para fabricantes establecidos sin abordar un proceso de súper-especialización hace que esa alternativa de negocios sea una quimera. Ser aeropartista de todo no es razonable, hay que saber elegir el nicho de mercado y trabajar mucho para alcanzar calidad, precio y prestigio en la industria a nivel regional y global. La FAdeA de hoy provee partes si se compromete con el fabricante a una futura compra de aeronaves, tal como sucede con el KC-390 de Embraer. Lo inteligente es ser aeropartista sin abrir otra hemorragia de recursos a la nación. Para fabricar partes hay solo una salida: producir a menor costo para el fabricante, para lograr eso hay que trabajar mucho, bien y saber vender.

¿Cuál es el precio unitario de la modernización de un avión Hércules? ¿Cuánto cuesta un avión Pampa? ¿Es el mismo precio para el Estado argentino que para otro Estado? ¿Cuál es la lista de precios? ¿Cuánto se cobra por mantenimiento menor a cierta aerolínea? No parece haber datos fidedignos para saber dónde estamos y a dónde ir.

No queremos tratar aquí el enorme tema de la corrupción, la malversación y la defraudación que ha padecido este ente estatal en sus distintas épocas, aunque sería muy útil realizar una investigación histórica. En este punto es importante decir que alcanzar un alto grado de ética empresarial y transparencia es vital.

A casi un año del final de la actual administración nacional, es posible afirmar que se ha perdido tiempo. No obstante, más temprano que tarde se tendrá que hacer algo con FAdeA. Lo único que se puede reconocer es que la empresa está contablemente más ordenada, lo cual no es poco; sin embargo, todo lo demás está por hacerse.

Ricardo Runza es ingeniero y coautor de "Hacia la modernización del sistema de defensa argentino". Luis A. Franco es licenciado en Ciencias Políticas, magíster en Economía y director de Aeromarket.