Supply chain management: la coordinación necesaria en todo modelo de negocios

¡Qué difícil es que dos personas se pongan de acuerdo! Mucho más aún cuando se trata de empresas, ¿verdad? Si, además, éstas se desenvuelven como islas, silos o compartimentos estancos y sin una visión holística, la performance individual y del conjunto se verá minimizada, habrá una pérdida de sinergias importante y se afectará tanto la eficacia como la eficiencia del conjunto.

La pregunta entonces es ¿habrá otra manera?

La visión de supply chain management nos invita a abordar de manera holística el mundo de los negocios, sobre todo cuando intervienen muchos jugadores; como en una operación logística internacional, por ejemplo.

No sólo nos permite visualizar el todo y las partes, sino que hace que todos adopten una posición de colaboración mutua; no necesariamente porque sean buenos, porque resulte ético o porque sea políticamente correcto; sino porque entienden que todos forman parte de una misma cadena y tienen un único objetivo en común.

Efectivamente, una de las definiciones de Supply Chain Management más modernas, lejos del comportamiento de islas o silos como hablamos inicialmente, nos habla de la integración entre los distintos jugadores. Pero, ¿cómo se logra dicha integración?

La forma recomendada es, por un lado, poniendo foco en los procesos claves del modelo de negocio que los reúne; comprendiendo que “no están solos en este mundo” sino que forman parte de una cadena; y reconociendo que todos tienen un objetivo en común que es atender al cliente final y al usuario final, a quienes deben poner en primer lugar.

De esa manera, si todos los miembros de un modelo de negocio se reconocen como parte integrante de una cadena; si identifican al cliente o usuario final que tienen en común; y si lo ponen en primer lugar; entenderán que es necesario alinear todas las operaciones que lleven a cabo detrás de este concepto. Logrado ese entendimiento, todas las actividades, todas las empresas y todas las personas intervinientes lograrán un alineamiento perfecto detrás del cliente o usuario final, tal como los vagones de un tren se alinean al ser traccionados por su locomotora.

Ahora bien ¿quiénes serían los jugadores claves en una operación logística internacional? Por cierto, una de las más abarcativas en término de partes intervinientes. Veamos qué nos dice uno de los tantos cuadros que tiene de The SAX Model - con sus 5 (cinco) ejes claros y característicos - a este respecto; e imaginemos una operación de importación:

• En el origen: tenemos a un productor de la materia prima o insumo que necesitamos; quien probablemente se ayude para su comercialización con una IMC, Intermodal Marketing Company. Se pueden incluir aquí empresas de seguros y bancos y entidades financieras.
• En el transporte: nos encontramos con un NVOCC, Non-vessel operating common carrier; o con un FF, freight forwarder, quienes nos ayudan con sus contactos “punta a punta”; y a un LSP, Logistic Service Provider, las conocidas empresas navieras, quienes pueden ser también las Equipment Provider, proveedoras de los contenedores a utilizar.
• En el destino: tenemos los puertos con sus respectivas terminales y toda la inmensa operación logística que allí se realiza; así como los agentes o Despachantes de aduana para agilizar todo el proceso.
• En forma doméstica: Contamos con el gran soporte profesional de los operadores logísticos; en general los más requeridos para estas operaciones son los 1PL (para el transporte) y los 2PL (transporte y almacenamiento).
• En el cierre: el cliente de la importación, el BCO, Benefitial Cargo Owner. Y detrás de él estará, seguramente, su cliente o usuario final, el protagonista de nuestra historia.

Estas partes se enuncian a modo representativo (no taxativo) para reflejar la cantidad de intervinientes que forman parte de una operación logística internacional, particularmente de una importación.

Imaginemos ahora qué sucedería si cada una de las partes mencionadas, se manejara de forma aislada del resto; sin visualizar la conexión entre todos los procesos; sin la visión holística “end-to-end”; sin identificar al cliente o usuario final. Probablemente aparezcan en la mente del lector algunos ejemplos; y sus resultados.

Ahora, los invito a concebir un nuevo concepto: que uno de estos jugadores, o un tercero que se sume, adopte la figura de un verdadero supply chain manager, aportando al proceso y a las partes intervinientes la coordinación y resto de los conceptos antes vertidos como buenas prácticas: la sinergia y efectividad que se lograría serían inmensas (y claramente medibles, en términos de objetivos alcanzados y recursos utilizados).

La visión de supply chain management es relativamente nueva para el mundo de los negocios; para muchos, desconocida; para otros, poco entendida; y en general, mucho menos aplicada. Los invito entonces a descubrir ese tesoro. Y a potenciar con su aplicación los beneficios para todos.