“El contexto actual está haciendo que los consumidores se enfoquen más hacia el consumo de productos elementales”

Federico detalla cómo enfrenta los retos de una Argentina en constante cambio, su enfoque en la omnicanalidad para satisfacer las dinámicas necesidades del consumidor y su firme compromiso hacia la eficiencia operativa y la mejora continua.

El área de supply chain posee tres verticales dentro de la compañía: comercio exterior, reabastecimiento y logística. La misma brinda soporte al negocio que está conformado por 91 supermercados de distintos formatos, 2 Punto Mayorista, 36 farmacias y 43 Auto Center (centros de mecánica liviana para la atención de los automóviles).

Te diría que “por definición” el área se orienta desde la gestión de nuestros proveedores hacia la atención de las góndolas (clientes) y viceversa, recolectamos lo que vemos en tiendas para construir procesos de abastecimiento que agreguen valor al cliente. Actualmente nos encontramos transicionando entre lo que somos y lo que queremos ser.

En el corto plazo estamos transitando una migración de todos los sistemas de gestión con los cuales se administra la compañía (WMS, TMS, ERP, sistemas de pronóstico y reabastecimiento, sistema de gestión de tiendas, aplicaciones satélites, etc.), y el desafío es continuar con el abastecimiento en este contexto hasta lograr la estabilidad para luego entrar en una fase de mejora continua.

En el mediano y largo plazo, estaremos repensando el modelo logístico integral para alinearlo a las nuevas necesidades que nuestros clientes nos exigen y pensarlo desde una óptica no solo omnicanal, sino también de flexibilidad operativa, pensando en los cambios futuros.

Argentina cambia permanentemente, no es de ahora. En lo inmediato notamos cambios en los hábitos de consumo de nuestros clientes, que nos empujan a rediseñar nuestra estrategia. Por otro lado, estamos caminando hacia la omnicanalidad de forma prolija para continuar ampliando la oferta en la forma de compra del cliente.

Por su parte, nuestros proveedores y la cadena de abastecimiento en general, también mutaron. Empezando desde el control de precios hasta limitaciones en la capacidad de compra que teníamos. Es así que nuestros procesos y sistemas deben permitir adaptarnos rápidamente a estos cambios para lograr estar por delante de los mismos.

Si bien importamos desde varios países, principalmente lo hacemos desde Asia. Tenemos más de 1.300 proveedores e importamos lo que nosotros llamamos “Non Food” y “Food” (desde mercaderías generales tales como bazar, textil, juguetes, muebles, hasta productos perecederos como banana, palta, piña y pasando por varios productos de almacén). Los productos importados representan aproximadamente el 3,5% de la venta total. Luego de los últimos cambios normativos, la operación se normalizó, lo cual nos exige ser más ágiles en la gestión.

Atendemos a 93 tiendas de distintos formatos, que van desde los 600 metros cuadrados hasta poco más de 8.000 metros cuadrados (desde minoristas hasta mayoristas) y negocios especiales como farmacias (Más Farma) y centros de mecánica liviana (Más Autocenter).

Estamos ubicados en casi toda la República Argentina, menos en Santa Cruz, Tierra del Fuego y las Islas Malvinas. Nuestro viaje promedio es aproximadamente 660 km. Lideramos dos mundos distintos: el transporte y la intralogística. Contamos con un centro de distribución de más de 65.000 m2 donde operamos mayormente a través de cross docking. Somos más de 600 colaboradores, los cuales tenemos que articular en el medio de una transición de sistemas que nos quitó muchas herramientas que tenemos que volver a armar.

Respecto al transporte, el 100% de nuestra flota es tercerizada lo que nos hace tener un fuerte foco para con nuestros partners transportistas.

El desafío nuestro está en cómo abastecer cada uno de esos formatos en tiempo y forma. Venimos de las tiendas Walmart, de grandes superficies, las cuales estaban muy enfocadas en la eficiencia logística. Hoy estamos migrando nuestra estrategia al customer centricity. Eso implica que más que mirar a nuestros costos, observamos qué es lo que nuestro cliente necesita, llegar en tiempo y forma y, por último, analizar cómo hacer que todo sea al menor costo operativo que se pueda para poder ofrecer precios lo más bajo posibles.

El desafío en el corto plazo es cómo logramos atender a nuestros clientes en medio de esta transición de sistemas de la mejor manera.

En el largo plazo, estamos cambiando nuestra propuesta comercial y migrando el nivel de servicio que nuestras tiendas ofrecen al cliente. Nos enfocamos más que en la eficiencia en la eficacia, en mirar al cliente y descubrir qué es lo que necesita para amoldarnos a sus necesidades. Eso rompe un poco los esquemas con los cuales se venía trabajando.

A su vez, tenemos que repensar el modelo logístico para atender esos distintos formatos de negocio de la mejor manera posible.

Para lograr lo anterior, tenemos que romper con los modelos de gestión que traíamos e inclusive repensar la forma en la que interactuamos. El secreto está en cómo administramos las fronteras de responsabilidades e interacción. Naturalmente, deberemos administrar esa conexión, sino cada uno mira su propio resultado. El desafío en ese caso es romper con ese paradigma de mirar costos y enfocarse en el nivel de servicio.

Es sabido que cada año que pasa estamos frente a un consumidor más sofisticado, hiper informado y empoderado. Ahora bien, desde la pandemia hasta hoy esa transformación se exacerbó. Todo lo relacionado con el canal digital aumentó.

En el contexto actual, el reacomodamiento de precios está haciendo que los consumidores se orienten más hacia el consumo de productos elementales y de primera necesidad. Aguas adentro, esto provoca una alteración en la matriz. No es lo mismo gestionar artículos electrónicos que productos alimenticios.

En lo comercial, en la línea de cajas se percibe una merma en el uso de efectivo. Esto no solo tiene que ver con los niveles inflacionarios que produce pérdidas en el poder de compra, sino que también está la influencia de la irrupción digital y las billeteras electrónicas que dinamizan promociones, etc. El consumidor está hiperconectado lo que le permite hacer uso de la información para su mejor provecho.

Dentro del área, también administramos la última milla, esto es, la entrega de productos desde nuestras tiendas hacia los domicilios de nuestros clientes, no solo del negocio digital sino también del servicio de entrega del canal físico.

Contamos con 35 puntos de salida (y ampliándolos cada día más) y administramos más de 60 camionetas diarias.

Sabemos que el cliente quiere que el pedido sea entregado lo antes posible, dentro de sus horarios disponibles y también sabemos que necesita resolver cualquier no conformidad sucedida luego de la entrega de un pedido.

El poder lo tiene el cliente que en definitiva es el que elige y el que nos exige cómo comportarnos con él. La logística inversa es un servicio que el cliente espera que exista y “funcione bien” al no haber estado frente a frente al momento de la transacción de compra. El mismo se activa cuando algo no le resultó conveniente, no está en buen estado, etc. En este sentido, hay dos divisiones: no alimentos y alimentos.

Para el caso de “no alimentos”, el problema surge cuando no cumple las expectativas o un producto llega dañado y se quiere devolver. Por el lado de alimentos, es más sensible el tema: “¿qué pasa si me entregan un producto que uno no hubiese elegido estando yo frente a la góndola? En este sentido, capacitamos a los colaboradores, donde se hace hincapié en seleccionar aquello que ellos comprarían para sí mismos.

La logística inversa sucede, a priori, tras no haber cumplido la expectativa del cliente. Es algo costoso para la compañía y del lado del cliente, cuanto mejor lo hagas más tranquilo lo vas a dejar para su próxima compra con lo cual es un proceso muy importante.

El primer desafío estuvo en cómo orientar a los equipos hacia un concepto distinto de cómo mirar el negocio. Cómo logramos construir la base de lo que viene. Eso lleva mucho tiempo y es algo, en el corto plazo, que parece intangible.

Saber sin tener que preguntarle al equipo que en cada una de sus decisiones están poniendo al cliente primero, es un gran logro porque es empezar a construir a partir de un objetivo único para todos. Luego, cómo transformamos eso en procesos, métodos y modelos de trabajo es el gran desafío.

Si cada uno tiene sus propios objetivos, no hay puntos en común. Que el 100% del equipo tenga como objetivo principal en sus decisiones que el cliente esté primero, entre todos vamos a construir el mejor ecosistema orientado a ese cliente. No me contenta haber aumentado la eficiencia de determinados resultados, si ese impacto verdaderamente no hizo que el cliente haya recibido un nivel de servicio mejor.