Mindset, competenze e conoscenze, secondo gli esperti di Harvard: come costruire leader migliori

«Sfortunatamente, molte organizzazioni non hanno una forte cultura dello sviluppo. Considerano lo sviluppo dei leader come una questione tattica piuttosto che un obbligo strategico. D'altra parte, le aziende con una forte cultura dello sviluppo investono nel middle management per aumentare le loro capacità di leadership. Queste aziende forniscono ai leader un modo per fare affidamento su una maggiore responsabilità e su programmi, progetti o iniziative più complessi».

L'osservazione è stata presentata nella Harvard Business Review da Hise O. Gibson, Senior Lecturer in Operations and Technology Management presso la Harvard Business School, e Shawnette Rochelle, executive coach e presidente di Excellence Unbounded.

Al momento della pandemia di COVID-19, i quadri intermedi erano dove la gara si è fermata, ma il concetto è cambiato. Almeno negli Stati Uniti, gli esperti sanno che un mercato del lavoro ristretto sta aprendo nuove opportunità per i quadri intermedi competenti che mostrano iniziativa. Le aziende che non riescono a dimostrare in modo inequivocabile di apprezzare i migliori dipendenti, sviluppare le loro competenze e aiutarli a raggiungere il loro pieno potenziale probabilmente perderanno rispetto ai loro concorrenti.

Gibson e Rochelle definiscono la competenza di leadership come «ciò che un leader può fare». Le aziende tendono a misurare le competenze in base all'esecuzione tecnica del lavoro dei leader, ma questa prospettiva ignora i leader a forma di T, un elemento fondamentale che aiuta questi professionisti a raggiungere un livello superiore».

Gli esperti hanno spiegato che in questo modello di sviluppo, la linea verticale di T rappresenta la profondità dell'esperienza e la linea orizzontale riflette l'espansione dell'esperienza volta a preparare gli individui alla leadership a livello aziendale. «L'obiettivo è quello di sviluppare capacità tecniche in entrambe le direzioni. Il framework manager a forma di T presenta molti vantaggi, ma c'è un difetto significativo. Tralascia l'importanza dell'intelligenza emotiva.

Il Leadership Development Framework di MSK (abbreviazione inglese di Mentality, Skills, and Knowledge) è un approccio basato sulla visione di sviluppo della leadership di Day, Harrison e Halpin, sostenendo che «migliorare le conoscenze, le abilità e gli atteggiamenti dei leader aumenterà la loro competenza». Hanno aggiunto.Il framework piramidale MSK porta questi principi un ulteriore passo avanti, fornendo alle organizzazioni un modo per applicare i seguenti tre principi:

Mentalità: Il livello base della piramide MSK Leader Development Framework si concentra sulla mentalità dei leader, in particolare sulle convinzioni che guidano come affrontare le situazioni e risolvere le situazioni attuali. «Per valutare cosa possono fare i leader e costruire capacità aggiuntive, le organizzazioni devono creare uno spazio in cui possano acquisire chiarezza sulle convinzioni consce e inconsce sostenute dai leader. Capire come comunicare queste convinzioni e comportamenti è fondamentale per comprendere diverse prospettive e pensare in modo più ampio». Hanno detto.

Competenze: Il livello medio della piramide si occupa delle abilità di un leader. Il pensiero convenzionale considera l'abilità semplicemente come un'abilità umana. «Nel quadro MSK, il livello di abilità si sforza di rispondere a domande come: Chi è il leader? Qui regna l'intelligenza emotiva». hanno aggiunto gli esperti. Il lavoro di sviluppo della leadership sulla tecnologia offre sia ai leader che alle organizzazioni l'opportunità di valutare se i leader sono flessibili, resilienti, adattabili, empatici e consapevoli di sé. I risultati di queste valutazioni possono dare forma a comportamenti che aumentano la capacità dei leader. Investire a questo livello consente ai leader di partecipare a conversazioni importanti e sviluppare report diretti.

Conoscenza: il livello più alto del framework tiene conto della conoscenza del leader. La conoscenza include la formazione delle competenze, la socializzazione e le capacità di esecuzione del leader. Alcune organizzazioni si concentrano su questo livello a scapito del livello precedente, ma un cambiamento di prospettiva può avere risultati significativi, soprattutto per i quadri intermedi. «Mentre il modello a forma di T enfatizza la competenza tecnica su entrambi gli assi verticali e orizzontali, il framework di sviluppo leader di MSK presuppone che i leader siano tecnicamente competenti e continueranno a crescere. Tuttavia, investire nella mentalità e nel livello di competenza non è un dato di fatto. Questi investimenti consentono ai leader di sfruttare al massimo le loro conoscenze per conto della loro organizzazione». Hanno detto.

A questo punto, Gibson e Rochelle hanno risposto a come le organizzazioni possono trasformare il framework MSK in azioni concrete e hanno fornito alcuni suggerimenti sulla sua efficacia per coloro che vogliono investire nei leader.

Coltiva la mentalità dei leader. «Per esplorare e alimentare la mentalità dei leader, le organizzazioni devono passare da «parlare» a «inchiesta». Le conversazioni manageriali insegnano ai tuoi subordinati diretti cosa ne pensi. La consulenza consente ai subordinati diretti di rallentare e acquisire informazioni sulla loro mentalità. Quando interagisci con i dipendenti diretti, chiedi quali sono le convinzioni che sostengono la casa. Evita le domande che iniziano con il «perché» perché tendono a difendere le persone e a sopprimere le conversazioni. Invece, fai domande che iniziano con «come» o «cosa». Ad esempio, «Quali ipotesi traggono conclusioni?» Sulla base delle risposte, continua a esplorare le risposte nei luoghi di curiosità, non di giudizio. A volte può essere necessaria un'autoregolazione emotiva».

Facilita l'esplorazione tecnologica Le organizzazioni dovrebbero incoraggiare i leader a identificare non più di due aree su cui vogliono concentrarsi nell'area dell'intelligenza emotiva. Chi sei tu come leader nell'area prescelta? Ad esempio, se un individuo vuole essere più adattabile, l'organizzazione può cercare opportunità per guidare iniziative in fase iniziale che potrebbero cambiare frequentemente. Gibson e Rochelle hanno suggerito che durante le valutazioni regolari, le organizzazioni possono porre ai leader le seguenti domande:

Cosa stanno notando da soli?

Come ha reagito allo sviluppo?

Come utilizzi queste conoscenze mentre guidi il tuo team?

Come vuoi rispondere alla prossima sfida?

Approfitta della conoscenza. Il lavoro svolto a questo livello è il culmine dell'avanzamento delle due fasi precedenti e dell'esecuzione delle funzioni tecniche. I leader con una formazione tecnica sufficiente possono sempre accedere e fornire conoscenze specifiche, ma se tale consegna viene fornita al momento dell'organizzazione dipende dalla loro mentalità e dal lavoro svolto a livello di abilità.

«Se vuoi approfondire il tuo leader e il tuo livello di conoscenza, poni domande che possano collegare tra i tre livelli». Ad esempio, quando un leader riferisce su un progetto, le prestazioni riflettono i progressi a livello di conoscenza. Quindi, domande che esplorano le capacità di esecuzione attraverso la lente della mentalità e della tecnologia li invitano a riconoscere come la crescita sul campo si applica alle prestazioni tecnologiche».

«Le organizzazioni stabiliscono le condizioni affinché i leader possano raggiungere il loro pieno potenziale. Il framework di sviluppo della leadership di MSK è progettato per agire, non per mantenere un regno concettuale. L'implementazione facilita la transizione necessaria dal «dire» ai leader cosa fare, a «indagare» sul pensiero che informa le decisioni. In definitiva, questo lavoro servirà da base per la crescita sia dei leader che delle organizzazioni». L'autore ha considerato.

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