Lo que hacen los CEOs efectivos después de sus primeros 90 días

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Los primeros 90 días en su nuevo rol de CEO han llegado a su fin. Ha identificado los problemas estratégicos, logrado victorias rápidas y apagado incendios. El enfoque del próximo período es explorar oportunidades de crecimiento y construir la nueva organización. ¿Qué podría salir mal?

Mucho. Este suele ser el período en el que surgen obstáculos. Los empleados se resisten a los cambios propuestos en la cultura y las estructuras organizacionales. Los desacuerdos en el equipo directivo salen a la luz, causando confusión e inquietud. El crecimiento parece más difícil de conseguir de lo que imaginó al principio, mientras que los inversionistas se inquietan a la espera del prometido repunte en los resultados.

La investigación muestra que los CEOs necesitan más de seis meses para generar un impacto, formar un equipo de liderazgo, fortalecer la cultura y transformar el valor de una organización.

He observado cuatro razones comunes por las que los CEOs tienen dificultades después de sus primeros 90 días:

1. ARROGANCIA: Impulsados por un exceso de confianza y orgullo personal, creen que ya lo han entendido todo. Siguen la dirección equivocada basándose en suposiciones erróneas.

2. AGOBIO: Se dan cuenta de la realidad del desafío que tienen por delante, lo que les genera una sensación de agobio. Todo se ralentiza, desde el pensamiento hasta las decisiones.

3. AGOTAMIENTO: Trabajan muchas horas a alta intensidad para demostrar su compromiso y crear impulso. A medida que se recuperan e intentan implementar hábitos de trabajo más inteligentes, son menos visibles justo cuando las personas esperan verlos más.

4. ABURRIMIENTO: La novedad del nuevo rol se desvanece, dejándolos aburridos y más propensos a distracciones.

Por el contrario, los CEOs más efectivos llegan al final de sus primeros 90 días en buena forma mental y física. Reconocen que es el final del comienzo mientras abren el siguiente capítulo en la transformación de la organización. Siguen practicando las actitudes y habilidades de los primeros 90 días: muestran curiosidad sobre lo que es posible, se enfocan en construir relaciones, están decididos a generar impacto, se expresan con claridad y dedican tiempo a la reflexión.

Además, toman seis acciones que he identificado a partir de mi trabajo con decenas de CEOs y ejecutivos de C-suite durante y después de sus primeros 90 días. Juntas, estas acciones se convierten en un sistema de liderazgo que puede usar en los meses y años venideros, ajustando cada práctica según el contexto y los desafíos que enfrente.

1. SEÑALIZAR: COMUNIQUE LO QUE VALORA Y QUIERE CAMBIAR.

"¿Qué aprendió en los primeros 90 días?" Es una pregunta aparentemente obvia, pero los CEOs a menudo solo la responden a medias en su apuro por actuar. También internalizan lo que han aprendido sobre la organización y el panorama externo, asumiendo erróneamente que será obvio para los demás a través de las acciones que toman o las palabras que usan.

No pierda esta oportunidad de comunicar señales importantes a la organización.

2. COMPROMETERSE: DEMUESTRE CUÁN IMPORTANTE ES EL TRABAJO.

Es fácil perder de vista el motivo por el que está haciendo el trabajo mientras impulsa el cambio con vigor, especialmente cuando se trata de organizaciones que enfrentan dificultades o crisis. Está tan enfocado en construir relaciones y resolver problemas que asume que todos comparten sus motivaciones y ambiciones. Muchos no lo harán, al menos no hasta que comprendan por qué es importante.

Cuando se comunique con los empleados, comparta sus motivaciones para desempeñar el cargo y lo que desea lograr. Vaya más allá, anclando a la organización en resultados importantes para los clientes, las comunidades o las causas a las que sirve. Abra el proceso estratégico a perspectivas dentro y fuera de la organización para mejorar la calidad del pensamiento y el compromiso con su diseño y ejecución. Anime a las personas a adaptar sus funciones de una manera que se alinee con la estrategia y refleje sus fortalezas, aclarando lo que se espera de ellas en términos de impacto y comportamientos a través del ejemplo, la comunicación y los incentivos.

3. DESCUBRIR: ANCLE LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO EN LA VIDA DE LOS CLIENTES.

Muchas estrategias se centran en crear, distribuir y vender productos y servicios, pero no se centran lo suficiente en cómo abordan las tareas que deben realizar (y por las que deben pagar) los clientes. En el peor de los casos, esto da lugar a productos que los clientes no quieren, lo que limita el potencial de crecimiento y la resiliencia de la organización. Es como si los ejecutivos hubieran olvidado que los negocios se tratan de cómo crear y conservar un cliente, parafraseando a Peter Drucker.

Incorpore la perspectiva del cliente en toda la organización, desde las reuniones de la junta directiva y los ejecutivos hasta la primera línea. Siga haciendo preguntas, explorando oportunidades y cuestionando los problemas que impiden que su organización ofrezca lo que los clientes valoran. Céntrese en las fuerzas que dan forma a la vida de los clientes y sus decisiones cotidianas.

4. DISEÑAR: CREE LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO.

En los primeros 90 días, se concentró en escuchar, investigar y corregir. El siguiente período implica diseñar y ofrecer aquello que desea.

Construir una nueva organización y hacer la transición desde la antigua es una tarea difícil, lo que hace que sea tentador refinar la estrategia y el modelo organizacional que ya se tiene. Aunque reducir los niveles de gestión y eliminar redundancias es importante, al igual que reducir costos (más información al respecto en la siguiente sección), no es suficiente por sí solo para fortalecer la organización y extenderse a nuevos mercados. Para ello, hay que pensar de forma más amplia.

Ponga a prueba los cambios en equipos específicos y, a continuación, extiéndalos a toda la organización.

5. DESCARTAR: ELIMINE EL LEGADO Y LA BUROCRACIA.

Haga que abordar el legado y la burocracia sea una prioridad tan alta como la innovación, incluso si parece una actividad menos atractiva. Reconozca su poder a la hora de crear espacio para que surja la nueva organización a través de nuevas voces, perspectivas y actividades que de otro modo podrían haberse cerrado, ignorado u ocupado en otro lugar.

Hacer esto requiere claridad de pensamiento, decisión y mucho valor. Muestre aprecio por el pasado, evitando al mismo tiempo las súplicas emocionales para mantener el statu quo. En lugar de poner a sus mejores y más influyentes empleados en proyectos de innovación, asígneles y patrocínelos para que se ocupen de los sistemas heredados y la burocracia.

6. EMPODERAR: ANIME A LAS PERSONAS A HABLAR Y ASUMIR RESPONSABILIDADES.

En este punto, está probando nuevas formas de trabajar y alentando a las personas a comprometerse con la causa. La pregunta ahora es si hablarán y asumirán la responsabilidad al máximo de sus capacidades. Muchos no lo harán porque sienten que nadie los escucha o temen represalias si dicen algo fuera de lugar a los ojos de sus compañeros y jefes.

Su función es facilitar al máximo que cada uno aporte lo mejor de sí mismo, independientemente de su función, experiencia o formación.

A menudo centramos nuestra atención en los primeros 90 días del mandato de un CEO, y con razón, ya que unos primeros 90 días exitosos sientan una base sólida para los meses y años venideros. Pero a menudo es el período posterior el que puede determinar el impacto de un CEO en la transformación de una organización. Juntas, estas seis acciones se convierten en un sistema de pensamiento y acción que sustenta el progreso, crea oportunidades de crecimiento rentables y construye una organización más competitiva.

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