El poder de los pequeños actos de inclusión

Es importante que los empleados tengan un fuerte sentido de pertenencia o perciban que encajan en una empresa: están más comprometidos, son más innovadores y productivos. Para fomentar este tipo de inclusión profunda, las empresas a menudo intentan crear una cultura cálida y acogedora, tal vez apoyando a grupos de recursos para empleados o patrocinando eventos de la empresa como convivencias o "happy hours". Sin embargo, esto no es lo que los inspira en el trabajo. Lo que importa es si los empleados realmente sienten que están contribuyendo al trabajo en cuestión.

Con demasiada frecuencia, los programas y políticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) se han centrado en lo negativo. Algunas formas de DEI dividen a las personas, enfrentando a un grupo contra otro. Eso pone a las personas a la defensiva y puede hacer que se preocupen tanto por decir o hacer algo incorrecto que se desvinculan o se molestan, y reaccionan de forma negativa. Irónicamente, este tipo de esfuerzos de DEI pueden socavar la inclusión y desviar a la organización de sus objetivos.

Los esfuerzos ejemplares de DEI unen a las personas en torno a un objetivo común: crear un gran producto o servicio. Los esfuerzos de DEI más eficaces están estrechamente vinculados con la misión de la organización. Apoyan a los empleados individuales mientras trabajan para alcanzar metas compartidas. Una de las formas más efectivas de hacerlo, según nuestra investigación, es centrarse en las microinclusiones, es decir, en los pequeños actos (pero intencionales) que incluyen a todos en el proceso real de trabajar juntos. Eso es lo que fomenta un sentido de pertenencia y respeto dentro de un grupo.

EL PODER DE LAS MICROINCLUSIONES

Recientemente realizamos un gran experimento con 897 empleados de una empresa de tecnología de Silicon Valley. El estudio demostró hasta qué punto pueden influir las microinclusiones.

Comenzamos pidiendo a los participantes que imaginaran ser parte de un grupo de trabajo, pero sin describir ninguna interacción interpersonal que pudiera tener lugar en el grupo. Luego medimos el sentido de pertenencia y adaptación que las personas anticipaban en ese grupo (cuán respetadas y valoradas se sentirían). Las mujeres en esta situación anticiparon experimentar un menor sentido de pertenencia y adaptación que los hombres.

Posteriormente, pedimos a los participantes que imaginaran ser parte de otros dos grupos de trabajo, pero esta vez describimos las interacciones interpersonales. En el segundo grupo, describimos microexclusiones, señalando que el gerente interrumpía al empleado cuando intentaba compartir ideas y que después articulaba las ideas como si fueran suyas. En comparación con el grupo neutral, tanto hombres como mujeres se sintieron peor al imaginar que formaban parte de este grupo de trabajo, y las mujeres seguían sintiendo menos pertenencia y adaptación que los hombres.

En el tercer grupo, pedimos a los participantes que imaginaran ser parte de un grupo de trabajo caracterizado por microinclusiones, mencionando que el gerente solicitaba y apoyaba las ideas de los empleados y mostraba oportunidades para contribuir. Las mujeres fueron las más beneficiadas. En comparación con el grupo neutral, el sentido de pertenencia y la adaptación de las mujeres aumentó un 35%, y el de los hombres un 23%. Ese aumento eliminó la desigualdad de género.

Por lo tanto, las microinclusiones refuerzan el sentido de inclusión y pertenencia, especialmente entre las mujeres. Pero, ¿la amabilidad tendría el mismo efecto? Realizamos otro experimento, en el que participaron 427 mujeres profesionales de la ciencia, la tecnología y campos afines. Cuando les pedimos que imaginaran ser parte de un grupo de trabajo con microinclusiones, descubrimos que el aumento que experimentaban en su sentido de pertenencia y adaptación era hasta cuatro veces mayor que el que experimentaban cuando el grupo simplemente se reunía para una "happy hour".

CÓMO CREAR UNA CULTURA DE MICROINCLUSIÓN

He aquí algunos consejos prácticos para compañeros de trabajo, gerentes y líderes sobre cómo crear una cultura de microinclusión en el lugar de trabajo.

Si usted es un compañero de trabajo, enfóquese en las microinclusiones con sus colegas haciendo lo siguiente:

INCLUYA DIFERENTES PERSPECTIVAS.

Acérquese a alguien que no tenga tantas oportunidades de compartir con otros, aunque tenga experiencia relevante, y cree un espacio para que esa persona contribuya. Haga preguntas específicas sobre cómo abordaría la tarea en cuestión.

COMPARTA RECURSOS E IDEAS.

Normalice explícitamente los desafíos de comenzar un nuevo rol o proyecto compartiendo sus propias experiencias y dificultades con colegas nuevos, ofreciendo consejos o recursos que le ayudaron a usted. Ayude a compañeros más jóvenes o nuevos a ponerse al día proporcionando documentos históricos de proyectos o herramientas para que aprendan las habilidades necesarias y puedan contribuir eficazmente.

REGRESE Y HAGA ESPACIO DURANTE LAS REUNIONES.

Invite primero a los compañeros de equipo más jóvenes o remotos a compartir su perspectiva. Haga espacio para que esas personas participen durante la reunión, no solo al inicio o al final. Si alguien no ha hablado todavía, invítelo a hacerlo, pero establezca la norma de que "no tengo nada que agregar" es una respuesta aceptable, para que nadie se sienta presionado. Si alguien es interrumpido, regrese a esa persona para que pueda terminar su contribución.

Si usted es un gerente, además de las estrategias para compañeros de trabajo, centre su atención en la dinámica del equipo:

EVALÚE LA DINÁMICA DE SU EQUIPO.

¿A quién se escucha o se busca en las reuniones? ¿A quién se le asignan proyectos de impacto? ¿A quién se celebra? ¿A quién se apoya en su crecimiento? ¿Cómo puede ampliar la dinámica de su equipo para que todos estén incluidos?

PERMITA QUE LOS DEMÁS CONTRIBUYAN PRIMERO.

Comunique su disposición a aprender y escuchar, e invite a otros a hablar antes que usted.

SOLICITE PERSPECTIVAS ADICIONALES.

Pregunte "¿Qué nos estamos perdiendo aquí?" para invitar a perspectivas que puedan diferir de la suya o de las de otros que ya han hablado. Tome en serio las opiniones y facilite un proceso grupal que integre puntos de vista diversos.

FACILITE OPORTUNIDADES ESPECÍFICAS PARA APOYAR Y RECONOCER LAS CONTRIBUCIONES.

Pregunte a los miembros del equipo si están buscando nuevas oportunidades o proyectos desafiantes y recomiéndelos si surgen dichas oportunidades. Durante la mitad y el final de un proyecto, haga visibles las contribuciones "invisibles" pidiendo a cada miembro del equipo que reconozca a alguien del grupo por algo que haya hecho y que haya contribuido al progreso del equipo. Pida a los miembros del equipo que le cuenten sus experiencias personales y los obstáculos a los que se han enfrentado para contribuir plenamente al equipo (y, si está en sus posibilidades, ayúdelos a superarlos).

Si usted es un líder, además de las estrategias para compañeros de trabajo y gerentes, puede influir en la cultura general de su organización, así como en la evaluación relacionada con las microinclusiones:

ESTABLEZCA UNA VISIÓN DE MICROINCLUSIÓN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO.

Discuta intencionalmente con otros líderes y gerentes sobre el valor de una cultura que fomente las contribuciones de todos los empleados. Identifique las barreras para estas contribuciones (¿Cómo trabajan juntos los equipos de manera interfuncional? ¿Los valores fundamentales de la organización respaldan una cultura microinclusiva?) y trabaje para ayudar a todos a superarlas.

EVALÚE EL PROGRESO.

Realice un seguimiento del progreso con encuestas organizacionales y datos de grupos focales. Mida el sentimiento de los empleados en torno al sentido de pertenencia y adaptación, el compromiso y las oportunidades para contribuir. Busque y tome medidas para mitigar las discrepancias significativas entre los grupos (por ejemplo, en términos demográficos, funciones y equipos).