3 razones por las que las iniciativas de cambio fracasan y cómo garantizar el éxito de la suya

Cuando una importante institución financiera con sede en Estados Unidos necesitó ayuda para llevar a cabo una transformación organizacional a gran escala, acudieron a Debora, una experimentada coach ejecutiva y consultora de cambio. La institución estaba lidiando con la disrupción tecnológica, las cambiantes expectativas de los clientes y las crecientes presiones regulatorias, y veían su programa de transformación como la solución natural a estos desafíos.

A su llegada, Debora dedicó tiempo a hablar con empleados de todos los niveles, muchos de los cuales describieron su lugar de trabajo posterior a la transformación de una manera negativa, utilizando términos como "sala de guerra" y "juegos del hambre". Los resultados de una reciente encuesta de pulso de la empresa reforzaron lo que había escuchado: aunque los empleados comprendían por qué era necesario el cambio, sentían que ya estaban demasiado sobrecargados como para asumir nuevas iniciativas.

Debora había llegado preparada para coordinar las iniciativas del programa de transformación existente en la organización. Sin embargo, pronto se dio cuenta de que era necesario un cambio más fundamental: el programa de la empresa requería un conjunto de estrategias que pudieran adaptarse a los desafíos y limitaciones específicos de cada departamento. Sin este nivel de personalización, incluso las iniciativas de transformación más sólidas podrían fracasar o tener efectos adversos.

Somos asesores de estrategia en Recursos Humanos y profesores, hemos estudiado las transformaciones en diferentes industrias durante más de 15 años, y hemos diseñado un proceso de cinco pasos para impulsar iniciativas de transformación exitosas. En este artículo, resumiremos brevemente dicho proceso.

ALINEAMIENTO DE ESTRATEGIAS Y ESTILOS DE MOTIVACIÓN

Muchos líderes que intentan implementar iniciativas de transformación fracasan de tres maneras. En primer lugar, no definen claramente el tipo de cambio que enfrentan sus organizaciones o departamentos, lo que significa que no pueden definir claramente sus objetivos específicos. En segundo lugar, suelen aplicar una estrategia única para su situación y no evalúan qué tipo de equilibrio se requiere entre la exploración (innovación y toma de riesgos) y la explotación (optimización de los procesos existentes). Y, en tercer lugar, no consideran quién impulsará el cambio y cómo las diferentes habilidades y la disposición al cambio de los empleados afectarán el éxito.

Nuestra investigación ha revelado que detrás de estos fracasos se esconde un factor determinante: los estilos de motivación son los impulsores ocultos de las iniciativas de cambio. Basándonos en el trabajo de Heidi Grant y E. Tory Higgins y su artículo "Do You Play to Win -- or to Not Lose?", hemos identificado tres estilos clave: jugar para ganar (prosperar con el crecimiento y la oportunidad), jugar para no perder (valorar la estabilidad y la cautela) y equilibrado (buscar el punto medio). Estos estilos no se limitan a las habilidades, sino que reflejan cómo los empleados están intrínsecamente programados para el cambio.

Alinear las estrategias de cambio con los estilos de motivación de los empleados es fundamental para el éxito.

1. DIAGNOSTICAR EL TIPO DE CAMBIO.

Antes de lanzar una iniciativa de cambio, determine si necesita centrarse en la exploración o la explotación. Los diferentes tipos de cambio requieren comportamientos adaptativos distintos.

Algunos departamentos necesitan una estrategia de exploración (especialmente aquellos que enfrentan disrupciones digitales, que exigen innovación), mientras que otros necesitan una estrategia de explotación (especialmente aquellos que buscan optimizar los procesos existentes para cumplir con las regulaciones y brindar un servicio de calidad).

Para cada departamento, comience por utilizar un árbol de decisiones para establecer sus necesidades de cambio radical e incremental. A continuación, explore los riesgos potenciales de centrarse únicamente en la exploración o la explotación para cada tema de cambio. Este proceso ayuda a revelar puntos ciegos y lo guía hacia un enfoque equilibrado y personalizado.

2. MAPEAR LOS ESTILOS DE MOTIVACIÓN.

Una vez identificado el tipo de cambio, el siguiente paso es mapear los estilos de motivación de sus empleados. Cuando hicimos esto en la institución financiera de Debora, encontramos la siguiente distribución general: jugar para ganar (45%), jugar para no perder (40%) y equilibrado (15%).

Al trabajar en esta tarea, preste mucha atención a cómo los miembros del equipo abordan las tareas y los desafíos. ¿Se enfocan en las ganancias potenciales y avanzan rápidamente hacia las soluciones? ¿O priorizan evitar errores y adoptan un enfoque más cauteloso y metódico?

3. ADAPTAR LAS MOTIVACIONES A LAS INICIATIVAS.

Con una comprensión clara tanto de su tipo de cambio como de los estilos de motivación de sus empleados, ahora puede asignar estratégicamente a los empleados a proyectos que se alineen con sus tendencias naturales.

En el caso de la institución financiera de Debora, asignamos a los empleados de "jugar para ganar" a proyectos exploratorios que implicaban el desarrollo de nuevos productos financieros, y a los empleados de "jugar para no perder" a proyectos centrados en el cumplimiento normativo y la gestión de riesgos. Como era de esperarse, colocamos a los empleados "equilibrados" en funciones que requerían tanto innovación como ejecución cuidadosa.

4. ADAPTAR EL MENSAJE DE CAMBIO.

La comunicación efectiva sobre el cambio tampoco es uniforme. Adapte su mensaje para que resuene con diferentes estilos de motivación. En la institución financiera de Debora, capacitamos a los líderes para que enmarcaran los cambios de manera diferente en cada departamento, dependiendo de sus estilos dominantes. Algunos ejemplos incluyen: "Con esta nueva plataforma, lideraremos el mercado ofreciendo servicios y productos innovadores que nuestros competidores no pueden igualar, posicionándonos como líderes en la industria" (jugar para ganar); "Si no implementamos estos cambios, corremos el riesgo de incumplir las normas, perder nuestra posición de confianza con los reguladores y clientes, y poner en peligro nuestra reputación y seguridad a largo plazo" (jugar para no perder); "Esta transformación nos permitirá innovar y mantenernos competitivos, mientras mantenemos la seguridad operativa y el cumplimiento normativo de los que dependemos" (equilibrado).

5. FOMENTAR UNA MENTALIDAD PARADÓJICA.

Incluso con la mejor alineación entre tipos de cambio y estilos de motivación, las organizaciones se enfrentarán inevitablemente a situaciones en las que deban perseguirse simultáneamente objetivos contradictorios. Fomentar una mentalidad paradójica (para que los empleados se sientan cómodos en esa zona de contradicción) es crucial para una adaptabilidad sostenida.

Debora aplicó este enfoque en la división de experiencia del cliente de la institución financiera con la que trabajaba, que necesitaba innovar para mejorar las relaciones con los clientes, pero también tenía que implementar estrictos controles de costos. Pudo fomentar una mentalidad paradójica en la división al diseñar proyectos que equilibraban objetivos opuestos y, luego, promoviendo discusiones abiertas sobre las tensiones inherentes que surgían. Los líderes deben modelar este enfoque, abordando las demandas contradictorias de forma transparente. Las reflexiones periódicas del equipo sobre estas prácticas refuerzan la mentalidad en toda la organización.

Durante años, las organizaciones han perseguido el plan de transformación perfecto, pero a menudo fracasan. El patrón es claro: las iniciativas de cambio bien intencionadas fracasan cuando las organizaciones se apresuran a implementar transformaciones genéricas sin entender a quién le están pidiendo que cambie y por qué. Nuestra investigación y la implementación de nuestro proceso de cinco pasos demuestran que el éxito surge de comprender exactamente qué tipo de cambio necesita cada departamento y cómo están preparados sus empleados para llevarlo a cabo. No se trata de la estrategia perfecta, sino de hacer que el cambio se adapte a su gente, que es quien lo hará posible.