Cuando sus altos estándares descarrilan su éxito

Nadie diría que tener altos estándares para su trabajo y para sus equipos es algo negativo. Sin embargo, a veces, los niveles de exigencia demasiado altos pueden ser contraproducentes y frenar el avance en su carrera de liderazgo.

El liderazgo puede ser complicado. A menudo, las cosas no salen según lo planeado. En lugar de aceptar esto como una parte natural de la vida, si sus estándares son demasiado inflexibles, se sentirá constantemente frustrado porque ni usted ni su equipo alcanzan sus objetivos.

En la práctica, esto puede verse así:

-- Usted y su equipo no parecen estar de acuerdo en las reuniones.

-- Los proyectos nunca se completan en el plazo establecido.

-- Su gerente dice: "Un ochenta por ciento hecho es suficiente", pero usted retrasa la entrega del trabajo hasta que sea "perfecto".

-- Usted y sus equipos siempre trabajan largas horas.

-- Sus equipos muestran signos de agotamiento (y usted también).

Puede resultarle personalmente satisfactorio ver un proyecto completado al "100 por ciento", según su percepción. Pero, ¿a qué costo? ¿Y cuál es el beneficio neto a largo plazo? Puede que sea menos de lo que cree, tanto para la empresa como para usted. Toda esa energía extra se gasta buscando la perfección, cuando podría utilizarse para innovar o dar un nuevo paso en su carrera profesional. Sus altos estándares pueden convertirse en un obstáculo, inhibir el buen trabajo y sabotear su carrera.

Si esto le suena familiar, he aquí cuatro ideas para ayudarle a ajustar sus expectativas y avanzar.

1. HAGA UNA PAUSA

En lugar de avanzar a toda velocidad, tómese un respiro. Reserve entre 15 y 30 minutos a la semana para hacerse las siguientes preguntas:

-- ¿Desde cuándo he mantenido estos estándares?

-- ¿Están alineados con los objetivos y necesidades de la empresa?

-- ¿Cuándo fue la última vez que consideré cómo estoy midiendo el éxito en la situación actual? ¿Necesito recalibrar?

-- ¿Alguna vez he discutido estos estándares con mi equipo? (No es raro que los líderes tengan estándares increíblemente altos... que nunca han comunicado).

-- ¿Qué ha funcionado con estos estándares?

-- ¿Por qué establecí estos estándares?

-- ¿Qué piensan las personas de mi equipo sobre estos estándares?

-- ¿Ha cambiado la cultura? ¿Deberían cambiar mis objetivos?

Luego, considere esta pregunta: ¿Qué significa para usted "suficientemente bueno"?

Karen suele ver este escenario en empresas de alto crecimiento: La "mejor" forma de hacer las cosas se interpone en el camino de "lo suficientemente bueno" para el tiempo y el presupuesto disponibles. Tenga claras las prioridades de su organización. Evalúe dónde se encuentra, qué debe ajustarse y cómo debe comunicarse con las partes interesadas. A veces, lo bueno es suficiente.

2. SEPA CUÁNDO SER FLEXIBLE.

No se pueden alcanzar altos estándares sin contar con el apoyo de otras personas. ¿Los demás comprenden su visión? Hágase estas preguntas:

-- ¿Cuánto capital social tengo con este equipo?

-- ¿Cómo reaccionan cuando doy retroalimentación?

-- ¿Mis estándares influyen significativamente en el logro de nuestros objetivos?

Uno de los clientes de Anne, con estándares muy exigentes, solía hacer que los miembros de su equipo se quedaran hasta la medianoche para realizar cambios menores en las propuestas. Su equipo estaba perdiendo la motivación rápidamente. Gracias al coaching, el cliente determinó que las horas extras no valían la pena; necesitaba flexibilizar sus estándares para no agotar a su equipo. Las mejoras incrementales resultantes de esas horas adicionales no estaban beneficiando la línea de resultados. Este cliente obtuvo mejoras en la productividad al permitir que su equipo se fuera a casa después del horario laboral normal; el producto no se vio afectado, y el equipo no se sintió resentido.

Otro de los clientes de Anne tuvo una desconexión con su equipo. Pensaba que había sido claro en su visión para el departamento. Sin embargo, compartir la visión no es algo que se hace una sola vez; los líderes deben compartir constantemente su visión con los miembros del equipo y conseguir el compromiso de todos. Dado que el equipo carecía de claridad, no estaban alineados en cuanto a los estándares de trabajo y lo que sería "suficientemente bueno". Una vez que el líder se sentó y volvió a compartir su visión, los miembros del equipo "la entendieron", y el trabajo mejoró.

3. TENGA EN CUENTA SU CULTURA.

Puede que necesite alejarse un poco y observar el panorama general. Pregúntese si está en la empresa o el departamento adecuados para aprovechar sus habilidades. No existe el trabajo ni la empresa perfectos, pero es posible que se adapte mejor a otro entorno. Pregúntese:

-- ¿Qué escucho en mis evaluaciones de desempeño?

-- ¿Cómo son los resultados de mis evaluaciones 360?

-- ¿Cuál es la cultura de la empresa? ¿Cómo encajo en ella?

-- ¿El liderazgo apoya mi trabajo? (Pida a su gerente comentarios sinceros).

-- ¿Estoy trabajando en las prioridades más importantes de la empresa?

Las verificaciones de este tipo tampoco son algo que se haga una sola vez; deberá realizarlas continuamente a lo largo de su carrera.

Karen a menudo realiza evaluaciones 360 para sus clientes. Todos son personas de alto rendimiento (individual), pero no todos tienen habilidades de trabajo en equipo (de alto rendimiento). Para algunos clientes, la brecha en las habilidades de trabajo en equipo es un descuido importante. Si usted cree que no está siendo tan eficaz como le gustaría ser en un equipo, pida retroalimentación. Luego, escuche y aprenda de lo que reciba. Lo que percibe como la forma correcta de hacer algo puede ser solo la forma correcta para usted. O tal vez haya tenido éxito con este método en el pasado con otro equipo; pero este equipo, estas personas específicas, trabajan de manera diferente. Para ser eficaz, usted también debe trabajar de forma diferente.

4. PARTICIPE EN CONFLICTOS PRODUCTIVOS.

Es posible que los miembros de su equipo, compañeros y gerentes no comprendan la importancia de sus altos estándares y que se sientan confundidos por su falta de flexibilidad cuando surjan conflictos. El hecho de que alguien no esté de acuerdo no significa que deba competir, cerrarse y alejarse del proyecto o la conversación. Participe en conflictos productivos y respetuosos, y busque puntos en común con sus colegas. Recuerde que no necesita ganar todas las discusiones. Haga una pausa, dé espacio a la otra persona y tómese su tiempo para llegar a una resolución. Aborde el conflicto asumiendo la buena intención de sus colegas y su deseo de ver que el trabajo se haga bien.

Puede ser frustrante tener altos estándares que no se valoran. Considere lo siguiente: ¿Necesita ser más flexible o debería buscar una empresa que esté más alineada con sus exigencias? En cualquier caso, no permita que sus estándares detengan su trayectoria profesional.