Cuando le dicen que no es lo suficientemente estratégico

Cuando se les dice a los líderes que deben ser más estratégicos, su primer instinto suele ser pedir aclaraciones mediante ejemplos concretos o definiciones de estrategia. Si bien esto es bien intencionado, a veces puede parecer una actitud defensiva. Con frecuencia, este tipo de retroalimentación proviene de una falta de comunicación y comprensión claras entre el líder y sus partes interesadas. A estas últimas les puede resultar difícil articular lo que significa "ser estratégico", dando lugar a una retroalimentación vaga.

En lugar de limitarse a pedir aclaraciones, es más eficaz demostrar proactivamente su estrategia. A continuación, se presentan tres razones principales por las que a los líderes les resulta difícil demostrar que son estratégicos, y algunas formas de articular y transmitir sus habilidades de pensamiento estratégico con más éxito.

1. LA ESTRATEGIA PUEDE PARECER CONCEPTUAL Y TEÓRICA.

Las conversaciones sobre estrategia suelen involucrar conceptos abstractos, como la visión, la planificación a largo plazo, las amenazas y oportunidades futuras, que pueden ser difíciles de cuantificar y describir. Esta complejidad, sumada a la necesidad de conectar otros factores más concretos, como el análisis de mercado, el posicionamiento competitivo, etc., dificulta la creación de una narrativa unificada.

Las investigaciones demuestran que la toma de decisiones estratégicas no puede entenderse adecuadamente a menos que se comprenda su contexto. He aquí un par de formas de describir ese contexto:

UTILICE EL STORYTELLING.

El storytelling es una poderosa herramienta para hacer que los conceptos estratégicos abstractos sean fáciles de comprender y recordar. Al involucrar a su audiencia emocional e intelectualmente, las historias simplifican ideas complejas, convirtiéndolas en planes de negocio viables. Una narrativa convincente ayuda a que su estrategia se mantenga en la mente de las partes interesadas, aumentando su comprensión y retención.

VISUALICE LA ESTRATEGIA.

Utilice recursos visuales para hacer que las estrategias complejas o abstractas sean más tangibles y fáciles de comunicar. Las visualizaciones efectivas aclararán las ideas complejas. Por ejemplo, Amazon es conocido por utilizar el "modelo de volante", una representación visual de cómo las distintas partes de su negocio se refuerzan entre sí para impulsar el crecimiento. El ciclo comienza con la mejora de la experiencia del cliente, lo que atrae a más clientes. Más clientes aumentan el tráfico, lo que atrae a más vendedores. Con más vendedores, la selección de productos crece, y los costos reducen gracias a las economías de escala. Estos costos más bajos permiten a Amazon ofrecer precios más bajos, mejorando aún más la experiencia del cliente y reiniciando el ciclo. Esta visualización ayuda a los equipos a comprender cómo las acciones aparentemente no relacionadas (como expandir la selección de productos u optimizar la logística) respaldan el objetivo estratégico principal de crecimiento a largo plazo.

2. TODOS TIENEN UNA PERSPECTIVA DIFERENTE.

Los líderes suelen dar por sentado que las partes interesadas clave comprenderán su estrategia. Sin embargo, las personas interpretan el pensamiento estratégico de manera diferente, lo que genera confusión y comunicación inconsistente. Para superar estos desafíos de comunicación, considere los siguientes enfoques:

UTILICE UN MARCO ESTRATÉGICO COMPARTIDO.

La mayoría de las empresas ya tienen un marco unificado para establecer objetivos, como los OKR (objetivos y resultados clave), los cuadros de mando integral o los KPI (indicadores clave de rendimiento). En lugar de introducir nuevos métodos (o peor aún, no utilizar ninguno), la clave está en aprovechar estos procesos existentes de forma más efectiva.

CREE OPORTUNIDADES DE SENSIBILIZACIÓN PARA LAS PARTES INTERESADAS.

En los debates estratégicos a los que he asistido, he observado una tendencia: Las personas interpretan la estrategia en función de sus propios roles, centrándose principalmente en cómo les afecta a ellos o a sus equipos. Los líderes sénior pueden necesitar una visión general de alto nivel sobre el progreso estratégico, mientras que los equipos pueden requerir instrucciones tácticas más específicas para alinear sus acciones con los objetivos a largo plazo.

Las partes interesadas necesitan conectar su estrategia con sus propias realidades para entender sus planes y el papel que desempeñan en ellos. Por lo tanto, debe brindarles oportunidades para darle sentido la estrategia. Esto implica ayudarles a encontrar significado a sus decisiones estratégicas, vinculándolas con sus propios objetivos, desafíos y aspiraciones. He aquí cómo hacerlo:

CAMBIE EL ENFOQUE HACIA EL IMPACTO COLECTIVO: Al discutir su estrategia, centre la conversación en torno al impacto colectivo más que en el impacto individual o de equipo. Resalte cómo los diferentes equipos están interconectados para alcanzar los objetivos a largo plazo, asegurándose de que todas las partes interesadas comprendan que la estrategia es una responsabilidad compartida. Sólo entonces podrá hablar sobre lo que cada equipo o persona debe hacer para respaldar el esfuerzo colectivo de la estrategia.

FACILITE LA "CONEXIÓN DE PUNTOS": Fomente y facilite debates periódicos en los que las partes interesadas puedan conectar los puntos entre su propio trabajo y los objetivos estratégicos más amplios. Estas conversaciones ayudan a los miembros del equipo a ver más allá de sus responsabilidades inmediatas y a comprender cómo sus esfuerzos contribuyen a los objetivos de la organización.

3. LAS CUESTIONES A CORTO PLAZO TIENEN PRIORIDAD.

Las presiones inmediatas y las urgencias del día a día a veces ensombrecen la necesidad de comunicar la planificación a largo plazo. Los líderes suelen priorizar la ejecución y el trabajo operativo sobre la reflexión y comunicación estratégica, lo que dificulta articular el panorama general. Además, la incertidumbre y la presión pueden hacer que los líderes duden en articular planes que no son del todo concretos, y las partes interesadas pueden ser incapaces de conectar los puntos entre la estrategia y lo que está sucediendo en la práctica. He aquí cómo garantizar que la estrategia siga siendo una prioridad para las partes interesadas cuando otras presiones comiencen a tomar el control:

INCORPORE LA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA A SU RUTINA.

En entornos de alta presión, la estrategia puede quedar relegada a un segundo plano frente a las operaciones diarias. Debe reservar tiempo intencionalmente para la reflexión estratégica. En lugar de reservar un gran bloque de tiempo, opte por intervalos constantes para que se convierta en parte de su rutina.

DIVIDA LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO EN VICTORIAS A CORTO PLAZO.

Uno de los motivos por los que los líderes se mantienen en modo de ejecución es la presión por mostrar resultados a corto plazo. Para abordar este problema, divida los objetivos estratégicos a largo plazo en hitos más pequeños y manejables que demuestren el progreso y contribuyan al panorama general.

A menudo he visto que los líderes separan las discusiones estratégicas del trabajo operativo, pero un enfoque más eficaz es hacer que el pensamiento estratégico forme parte de su trabajo. En lugar de depender únicamente de las reuniones formales sobre estrategia, utilice reuniones informales o conversaciones casuales para reforzar continuamente el modo en el que las actividades diarias se vinculan con el panorama estratégico más amplio.

ENFÓQUESE EN LA ESTRATEGIA DURANTE TIEMPOS DE CRISIS.

Normalmente, la estrategia y la gestión de crisis se consideran dos cuestiones separadas, a menudo contradictorias entre sí. En otras palabras, la estrategia suele dejarse de lado cuando surgen cuestiones urgentes. Sin embargo, las crisis son oportunidades para demostrar su liderazgo estratégico, anticipándose al futuro. Aproveche esos momentos para abordar el desafío inmediato y anticiparse a lo que podría suceder, planificando dos o tres pasos hacia delante.

En situaciones de alta presión, asegúrese de comunicar no solo sus soluciones inmediatas, sino también cómo estas acciones encajan en la visión más amplia y a largo plazo. De este modo, demostrará tanto su experiencia táctica como su previsión estratégica.

Puede resultar frustrante que le digan que no es lo suficientemente estratégico; sin embargo, tómelo como una oportunidad para mejorar, fortalecer su liderazgo y la visibilidad de su impacto. Al hacer que su estrategia sea visible y fácil de entender a través del storytelling, aprovechando los marcos existentes y asegurando una comunicación constante con las partes interesadas, puede cambiar las percepciones, alinear a su equipo con los objetivos a largo plazo y ser reconocido por su enfoque estratégico. Las crisis y las presiones cotidianas no deberían interponerse en su pensamiento estratégico; en su lugar, utilice estos momentos para demostrar su previsión y su habilidad para conectar las acciones inmediatas con el panorama general. Cuando la estrategia se ve, se comprende y se pone en práctica, el éxito llega.