Cómo darle tiempo para innovar a las personas ocupadas

Hay muchas maneras en las que un líder puede movilizar a sus colaboradores en torno a la innovación, desde el lanzamiento de experimentos hasta la implementación de iniciativas o la realización de hackatones. Sin embargo, cualquiera de estos esfuerzos debe enfrentarse a la realidad del entorno laboral actual: todo el mundo está muy ocupado.

Operar un negocio de forma eficiente es vital para su éxito. ¿Cómo pueden los líderes asegurarse de que los trabajadores equilibren las necesidades operativas con la innovación?

ELIMINE LA "DEUDA DE PROCESOS" QUE BLOQUEA EL TIEMPO DE INNOVACIÓN

¿Conoce esas tareas laborales que llevan más tiempo del que deberían debido a alguna regla o procedimiento que ha dejado de cumplir su propósito?

Cuando estas tareas se acumulan, su entorno laboral puede verse afectado por la "deuda de procesos". Cualquier proceso que implemente hoy (como reuniones que se programan en el calendario, protocolos de comunicación exagerados o una carga innecesaria de entrada de datos) consumirá el tiempo que los colaboradores podrían dedicar a la innovación.

Arvind KC, director de personal y sistemas de la plataforma de juegos en línea Roblox, dijo que la "deuda de procesos" puede ser un obstáculo para que los trabajadores creativos hagan su trabajo. "Cuando contrata a personas realmente inteligentes que quieren ser creativas e innovadoras, no tiene que trabajar en rutinas para ayudarlas a ser innovadoras, porque ese es su estado predeterminado. Tiene que trabajar en las rutinas que les impiden estar en ese estado natural", explicó KC. "En el momento en que elimina esas barreras y les da espacio, serán creativas e innovadoras".

Cualquier lugar de trabajo está destinado a acumular "deuda de procesos". ¿Qué puede hacer al respecto?

En Roblox, los líderes dependen de "Bureaucracy Busters", una herramienta interna en la que cualquiera de los más de 2,000 empleados de la empresa puede publicar información sobre procesos engorrosos, y sus compañeros pueden votar por aquellos que apoyan. Por ejemplo, un empleado podría publicar sobre un proceso de software que requiere la aprobación de cuatro gerentes, consumiendo un tiempo valioso para innovar. Si la publicación recibe suficientes votos, los líderes de Roblox determinarán si deben eliminar el proceso (lo que, según me dijo KC, casi siempre es el caso).

Capital One tiene un sitio interno similar llamado "Clearing the Way", según Melanie Frank, vicepresidenta ejecutiva de ingeniería cibernética del banco. Frank mencionó que la herramienta (también impulsada por el sistema de votación) ayuda a los líderes a identificar los procesos que hacen perder el tiempo.

ANTES DE AGREGAR ALGO NUEVO, RETIRE ALGO VIEJO

En Capital One, Frank explica que se enfrenta a un ciclo que supone fomentar la innovación: Los trabajadores generan nuevas ideas, luego esas ideas se convierten en proyectos, pero cuantos más proyectos inician, menos tiempo tienen para generar nuevas ideas.

"Estamos generando exponencialmente más ideas de las que podemos completar", dijo.

Lo que Frank describe es algo conocido como "sobrecarga de iniciativas", que ocurre cuando el número de proyectos se acumula hasta el punto en que se vuelven insuperables. Frank aprendió que si desea seguir lanzando cosas nuevas (herramientas, iniciativas o productos), debe eliminar las antiguas. A menudo le recuerda a su equipo que está bien dejar pasar un nuevo proyecto o eliminar partes innecesarias de su trabajo.

Sin embargo, no siempre es fácil dejar de hacer algo en el lugar de trabajo. Leidy Klotz, profesor de la Universidad de Virginia y autor del libro "Subtract: The Untapped Science of Less", ha estudiado la sustracción como método de mejora. La investigación de Klotz y sus coautores ha demostrado que los humanos tienden más a sumar que a restar. Sumar es más notorio, afirma. Es recompensado y hay evidencia clara de ello. La sustracción, por otro lado, es invisible.

El trabajo de un líder consiste en hacer visible intencionalmente la sustracción para recordarle a los empleados que a veces tiene valor eliminar algo.

He aquí algunas ideas:

-- Asigne a alguien en las reuniones para recordarle al grupo que considere la posibilidad de restar algo.

-- Cree una regla: Antes de agregar algo nuevo, quite algo.

-- Celebre abiertamente cuando su equipo deje de hacer algo, de la misma manera que celebra el lanzamiento de algo nuevo.

PONGA LA INNOVACIÓN EN LA CIMA DE LA LISTA

Si no quiere que la innovación quede relegada ante otras prioridades, debe ponerla en la cima de la lista y asegurarse de que sus empleados sepan que está allí.

Eso fue lo que hizo Carter Busse en la empresa de automatización Workato, que emplea a unas 1,000 personas. Como director de sistemas de información de la empresa, la principal responsabilidad de Busse es mantener los sistemas en línea, garantizar la seguridad de la información y otras responsabilidades esenciales del departamento de TI. Pero en la era de la IA, Busse dijo que su equipo estaba listo para infundir más creatividad en sus tareas operativas.

Por ello, Busse hizo de "innovar y liderar" el objetivo principal de su equipo para este año. "Eso cambió por completo la mentalidad de mi equipo, porque surgió de mí", explicó. "Los estaba evaluando en función de su capacidad de innovación y creatividad".

Al hacer de la innovación una prioridad, los trabajadores se vieron obligados a pensar en cómo aplicar el pensamiento creativo en su trabajo diario, dijo Busse.

SEPARE LA INVENCIÓN DE LA OPTIMIZACIÓN

Una forma de resolver la colisión entre el trabajo diario y la innovación es separarlos. Esa es la estrategia que utiliza Marco Zappacosta, cofundador y CEO de Thumbtack, una plataforma de mejoras para el hogar. Zappacosta explicó cómo concibe el trabajo en dos categorías distintas que a menudo se utilizan en el mundo de las startups: trabajo de cero a uno y trabajo de uno a diez. Ambos son vitales, pero muy diferentes, dijo.

El trabajo de uno a diez tiene que ver con la optimización (mejorar el negocio, aumentar el número de clientes y mantenerlos satisfechos).

Por otro lado, el trabajo de cero a uno tiene que ver con la invención, (es decir, cuando se está introduciendo algo nuevo en el mercado). Según Zappacosta, para hacer bien el trabajo de cero a uno, hay que dejar de lado las ambiciones de crecimiento y hacer que el equipo comience con una hipótesis, no con un objetivo numérico.

La separación del trabajo operativo y el trabajo de invención también se puede aplicar cuando se lanzan proyectos innovadores. Imagine que se encuentra en un momento crítico de un proyecto en el que trabaja. ¿Cómo reaccionaría si su gerente le pide que genere ideas para una línea de productos experimental? ¿O que aprenda a utilizar una nueva herramienta? Supongo que se resistiría a la idea y se enfocaría en sus plazos urgentes de entrega.

Los empleados tienen temporadas de máxima actividad, cuando la operación diaria demanda su atención: el trabajo de uno a diez. Estos no son los momentos óptimos para intervenir y presionar a los trabajadores para que piensen de manera diferente. En su lugar, priorice la innovación durante los períodos menos intensos del año.

Otra forma de separar el trabajo de invención es hacerlo en pequeñas sesiones, como ráfagas de 30 o 45 minutos aquí y allá.

El entorno laboral moderno nunca alcanzará un estado final de innovación. Las responsabilidades diarias nunca disminuirán. Así que debe cuidar activamente el equilibrio, escuchar a las personas que hacen el trabajo y efectuar los ajustes necesarios a medida que implementa nuevas iniciativas.