Siete claves para superar las tensiones en los equipos de trabajo y mejorar el ambiente laboral

Indirectas sutiles, comentarios sarcásticos y críticas insignificantes. Al principio, es posible que haya restado importancia al comportamiento de su equipo como bromas o sarcasmo inofensivo. Sin embargo, a medida que las tensiones aumentan, es evidente que hay un problema más profundo en juego: el resentimiento está latente. ¿Cómo debe abordarlo con su equipo? ¿Cómo puede contrarrestar las vibras negativas? ¿Y cuáles son algunas formas de crear una dinámica más saludable y de apoyo?

No asuma que se solucionará por sí solo

Los equipos tendrán días difíciles de vez en cuando: una reunión tensa y poco productiva, por ejemplo, o momentos en los que los colegas son demasiado críticos entre sí. Es posible que sus quejas ni siquiera estén relacionadas con el trabajo. “Puede que esté pasando algo en sus vidas personales, o que estén preocupados por el inestable clima político o la inflación”, dice Ron Carucci, cofundador y socio gerente de Navalent (una firma de consultoría), y autor del libro “To Be Honest: Lead with the Power of Truth, Justice and Purpose”. Si la rudeza y el resentimiento se vuelven un patrón, debe abordarlos de forma rápida y reflexiva. “No asuma que el tiempo lo solucionará”, dice Anthony Klotz, profesor asociado de comportamiento organizacional en la UCL School of Management. Si el resentimiento no se controla, erosiona la moral y se vuelve contagioso.

Permanezca cerca de su equipo

A veces, el resentimiento se manifiesta como un ataque de ira; otras veces, como silencio o aislamiento. “Esté atento a los cambios en el esfuerzo o nivel de energía de las personas”, dice Klotz. Carucci aconseja abrir líneas de comunicación. “Dígale a su equipo: ‘Si se sienten frustrados, cansados o preocupados, quiero saberlo, incluso si yo soy la fuente de esa frustración’”.

Si ve algo, dígalo

Cuando detecte señales de resentimiento dentro de su equipo, sea cual sea la forma que adopte, ¿qué debe hacer? Klotz recomienda seguir un consejo que suele escuchar en el metro: “Si ve algo, dígalo”. Estas conversaciones se manejan mejor de forma individual, y requieren un toque hábil adaptado a la persona con la que está hablando y a lo que ha observado.

Acepte los comentarios difíciles

A veces, el blanco del resentimiento es usted, dice Carucci. Como gerente, usted es el blanco de los problemas no resueltos que las personas tienen con la autoridad. No es agradable, y puede que no sea justo, pero debe estar abierto a la posibilidad de que podrían tener un punto válido. Las peores respuestas posibles son la actitud defensiva, el rechazo o la agresión pasiva, afirma Carucci. Aborde la conversación con compasión y curiosidad.

Abogue por su equipo

Cuando los problemas sistémicos se convierten en resentimiento, pueden socavar la motivación y la productividad de su equipo, señala Carucci. Por ello, es vital comunicar las preocupaciones de su equipo a sus superiores, enfatizando el impacto en la moral y abogando por los cambios necesarios. Demostrarle a su equipo que lo apoya y lo respalda fomenta la confianza.

Cambie las cosas

El resentimiento suele manifestarse en forma de objeciones y críticas durante las reuniones o la comunicación habitual, dice Carucci. Para contrarrestarlo, Klotz recomienda introducir cambios en las reuniones diarias o semanales. Reemplace la típica mesa de conferencias por una reunión a pie, o experimente con la rotación de los líderes de las reuniones en lugar de ser siempre usted el moderador en Zoom.

Enfóquese en objetivos comunes

Como humanos, estamos programados para enfocarnos más en las amenazas y los acontecimientos negativos que en los positivos. Para mitigar esto, Klotz sugiere amplificar los acontecimientos positivos. De este modo, en lugar de mirar hacia dentro y luchar, la atención del equipo se desplaza hacia el exterior, hacia el futuro. “Ayuda a limpiar las vibras negativas”. Comunique claramente su propósito y misión. El objetivo es cultivar optimismo y motivación, agrega. “Diga: ‘Esto es lo que estamos haciendo, por qué lo estamos haciendo y hacia dónde vamos’”.

*Rebecca Knight - Harvard Business Review