Convertirse en CEO es una transición sin igual. Después de la presión y la emoción del proceso de nombramiento, comienza el verdadero trabajo.
Russell Reynolds Associates realizó un estudio para comprender mejor este momento crucial en la trayectoria de un CEO. Descubrimos que, de los CEOs que dejaron sus cargos en el primer trimestre de 2024, el 15% había ocupado el puesto durante menos de 24 meses, lo que representa un aumento respecto al casi 10% en 2019. Y eso no significa que el 85% restante sea necesariamente exitoso. La distribución normal indica que aproximadamente el 80% se encuentra en la mitad de la curva con un rendimiento mixto, y solo alrededor del 10-15% tiene un alto rendimiento.
PRINCIPALES PRIORIDADES DE LOS NUEVOS CEOS
Realizamos 35 entrevistas con CEOs que llevaban entre 12 y 18 meses en sus cargos.
Pedimos a los participantes que clasificaran cinco prioridades por orden de importancia. Descubrimos que tanto los CEOs experimentados como los primerizos priorizaban reunirse con los miembros de su equipo de liderazgo sénior. Su segunda prioridad fue revisar y diseñar la estrategia de la empresa, seguida del desempeño, la cultura y la participación de la junta directiva.
Nuestros hallazgos sugieren que el factor más significativo para determinar la velocidad de los cambios en el equipo de liderazgo fue la experiencia del CEO. Su capacidad para actuar rápidamente en la modificación de sus equipos a menudo estaba determinada por su comodidad y disposición para hacer cambios.
El segundo factor fue si el CEO era un sucesor interno o una contratación externa.
El tercer factor fue si la empresa funcionaba bien o mal. En promedio, los CEOs de empresas que se recuperaban de un período de bajo desempeño realizaron su primer cambio de equipo en 1,1 meses, menos de un tercio del tiempo que les tomó a los CEOs de empresas con buenos resultados (3,5 meses).
El equipo de liderazgo sénior es una de las palancas clave para los CEOs. Sin un equipo eficaz, la capacidad de un CEO para implementar cambios se verá significativamente limitada.
ARREPENTIMIENTOS DE LOS NUEVOS CEOS
Les pedimos a los nuevos CEOs que reflexionaran sobre sus primeros 12 meses en el cargo y les preguntamos si harían algo diferente si tuvieran que volver a pasar por la misma experiencia.
La respuesta más común (66%) fue que actuarían más rápido a la hora de realizar cambios y construir sus equipos. En línea con nuestras predicciones, esta reflexión fue más prominente entre los CEOs que ocupaban el cargo por segunda y tercera vez, ya que habían tenido la oportunidad de reforzar este mensaje a partir de experiencias previas como CEOs.
Lo inesperado, sin embargo, fue que este mismo grupo en realidad fue más lento al realizar cambios en sus equipos. Al comparar a los CEOs primerizos con los experimentados (todos contratados externamente), se reveló que, en promedio, los que ocupaban el cargo por primera vez realizan su primer cambio a los 2,6 meses, más de un mes antes que el promedio de 4 meses de los experimentados. Nuestra investigación sugiere que la experiencia no garantiza rapidez.
El siguiente arrepentimiento más común entre los nuevos CEOs, con un 48%, fue no haber adaptado su estilo de liderazgo.
Finalmente, el 25% de los CEOs deseaba haber interactuado mejor con la junta directiva durante su transición.
El rol del CEO es complejo, intenso y exigente. Es una transición difícil de realizar, pero los nuevos CEOs pueden beneficiarse de comprender las principales prioridades, arrepentimientos y sorpresas que experimentaron sus pares durante sus períodos de transición. Un CEO en transición es una organización en transición, y ambos deben apoyarse mutuamente para tener éxito.