Por qué el 'Trabajo de Sabiduría' es el nuevo 'Trabajo de Conocimiento'

Estamos en medio de dos enormes cambios demográficos en el lugar de trabajo que parecen estar en conflicto entre sí. Vivimos más y trabajamos más tiempo, ya sea por elección o necesidad. En el último siglo, el grupo de edad de 65 años o más ha crecido cinco veces más rápido que el resto de la población y, para 2031, según una reciente estimación de Bain & Co., los empleados de 55 años o más constituirán una cuarta parte de la fuerza laboral global.

Al mismo tiempo, hay una creciente dependencia de la DQ (inteligencia digital) y las empresas están desesperadas por contratar y promover nativos digitales, que a menudo son mucho más jóvenes. Según Harris Interactive en 2014, el 38% de los estadounidenses reportó tener un jefe más joven y el Departamento de Trabajo sugiere que la mayoría de los estadounidenses tendrán un jefe más joven en un futuro cercano. Fisiológicamente, 60 puede ser el nuevo 40, pero en cuanto al poder en el lugar de trabajo moderno, 30 es el nuevo 50. Y a medida que crece el grupo de trabajadores mayores y gerentes más jóvenes, también lo hace la necesidad de comprender el valor de la diversidad de edad en los equipos.

Con cinco generaciones en el lugar de trabajo por primera vez, algunos observadores han predicho que se desatarán batallas entre las generaciones. Yo discrepo. Las relaciones simbióticas entre las generaciones pueden desarrollarse de manera que lleven a las empresas a grandes alturas. Para que eso ocurra, sin embargo, debemos superar la obsesión con el "trabajo de conocimiento".

Ese término se remonta a 1959, cuando fue acuñado por el visionario teórico de la gestión Peter Drucker. "La verdadera inversión en la sociedad del conocimiento", escribió Drucker, "no está en las máquinas y herramientas. Está en el conocimiento del trabajador del conocimiento". Esa idea se mantuvo vigente, con una influencia extraordinaria, durante más de medio siglo, pero hoy en día cualquiera con una computadora o un teléfono móvil tiene a su disposición vastas cantidades del conocimiento del mundo, y la IA es cada vez más capaz de manejar tareas basadas en el conocimiento que hasta hace solo unos años solo podían realizar las personas. Con este cambio, y en un mundo donde cada vez más jóvenes dirigirán organizaciones, habrá menos demanda de conocimiento humano, y más de sabiduría humana.

En el lugar de trabajo, como en la vida, la sabiduría es más útil cuando se comparte. He identificado cuatro beneficios principales que un enfoque en la transferencia de sabiduría puede aportar al lugar de trabajo.

INCREMENTO DE LA RETENCIÓN Y SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOSInvestigación de Deloitte muestra que los Millennials que planean quedarse en su empresa por más de cinco años tienen un 68% más de probabilidades de tener un mentor interno. Y aunque el agotamiento es rampante en muchas empresas, Gallup ha demostrado que los Boomers tienen los niveles más bajos de agotamiento y el mayor compromiso en el trabajo, posiblemente porque se sienten más satisfechos en su trabajo y menos estresados por ascender en la carrera profesional o cambiar de empleo. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) ha encontrado que las empresas cuya proporción de trabajadores mayores es un 10% más alta que la de otras firmas experimentan un 4% menos de rotación en comparación con empresas con una proporción menor.

EQUIPOS MÁS PRODUCTIVOS Y APRENDIZAJE INTERNOEl AARP ha encontrado que los equipos compuestos por trabajadores mayores y más jóvenes son más productivos que los equipos compuestos por trabajadores de una sola generación. Según un estudio realizado en el Reino Unido por el International Longevity Centre en 2020, los equipos con una diferencia de edad entre sus miembros de 25 años o más cumplieron o superaron las expectativas de la gerencia el 73% del tiempo, en comparación con solo el 35% de los equipos con una diferencia de edad de menos de 10 años.

Sutherland Labs, una agencia de diseño que crea mejores experiencias para clientes y empleados, ha hecho una práctica de asignar dos investigadores a cada nuevo proyecto, idealmente uno mayor y uno más joven, para ayudar a crear una diversidad de perspectivas. Alessandra Gallo, investigadora senior de diseño en la empresa, me elogió los beneficios. "Los investigadores jóvenes son mejores en el dominio de herramientas de velocidad y aportan un sentido de impulso al proyecto", dijo, "mientras que aquellos de nosotros que somos mayores tenemos más visión periférica y también aportamos una sensación de calma y perspectiva a largo plazo. No solo esto nos hace más efectivos como equipo, sino que obtenemos un gran beneficio al aprender unos de otros".

COMPRENDER LAS NECESIDADES Y MOTIVACIONES DE SUS TRABAJADORESSolo alrededor del 10% de las empresas Fortune 1000 utilizan la edad como métrica de diversidad en la evaluación de sus iniciativas DEI. Atlassian, la empresa de software de colaboración, es una de las pocas que lo hace. Porque la empresa sabe que la diversidad de edad crea resultados más efectivos, la empresa rastrea los datos de edad, no solo en toda la empresa, sino también en equipos individuales. También han encuestado las necesidades emocionales de sus empleados y han encontrado marcadas diferencias entre generaciones. Explorar las necesidades de sus empleados por generación, fomentar equipos multigeneracionales y luego medir los resultados se ha convertido en una iniciativa estratégica clave para Atlassian, una que, sus líderes creen, es un diferenciador efectivo y un imán para el talento.

ELEVANDO EL VALOR DE LA SABIDURÍAGabriel Galluccio, de 62 años, es tres veces ganador del Emmy con experiencia global en estrategia de marca, comunicación creativa y marketing en medios de entretenimiento y deportes. Comenzó a explorar la tecnología multimedia en sus treinta y rápidamente se convirtió en un director creativo experto para empresas de medios, incluidas FOX y Sky. Pero a mediados de los 50, mientras trabajaba como jefe de creatividad de FOX para Europa y África, comenzó a sentirse viejo, y comenzó a ser tratado como viejo. "Incluso antes de que llegara la IA", me dijo, "tenía diseñadores jóvenes y expertos en tecnología pisándome los talones, y comencé a sentir que podría volverme irrelevante". Para evitar ese destino, Gabriel invirtió en actualizar sus habilidades, se reinventó como director de diseño (un paso hacia abajo en el título), y se centró en compartir su sabiduría con los demás. "El momento en que me di cuenta de que mi trabajo ya no era impresionar a los demás con mi destreza en el diseño", dijo, "sino hacer que todos a mi alrededor fueran más sabios al ayudarlos a ver sus lecciones, tuve a todo tipo de jóvenes pidiéndome que fuera su mentor, y nuestra alta gerencia seguía preguntándome: '¿Cómo podemos embotellarte?'"

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Valorar la sabiduría humana proporciona el equilibrio ideal en el lugar de trabajo ante el auge de la inteligencia artificial. Aunque cualquiera que destile eficazmente las experiencias de la vida puede ser sabio, cuantas más lecciones de vida hayamos navegado, más materia prima para la sabiduría poseemos. Es hora de que invirtamos tanta energía en ayudar a los trabajadores mayores a destilar su sabiduría como en ayudar a los trabajadores más jóvenes a acumular su conocimiento.