La mayoría de los fracasos en los nuevos emprendimientos no se deben a una tecnología defectuosa, un producto mal diseñado o la falta de liquidez, sino a la incapacidad de contar con el equipo adecuado y una colaboración eficaz.
En particular, hemos visto tres mitos comunes que serían maravillosos si fueran ciertos, pero que la evidencia muestra que pueden conducir a expectativas desalineadas y equipos tensos.
1. EL MITO DE LA ESCALA SIN JERARQUÍA
No es de extrañar que los inconformistas odien la jerarquía. Contradice el ideal igualitario de que todos son iguales, e implica que algunas personas merecen más poder y autonomía que otras.
Sin embargo, es posible aprovechar los aspectos positivos de la jerarquía en una startup en crecimiento sin sufrir los inconvenientes de una burocracia excesiva. Los gerentes inconformistas se meten en problemas cuando prohíben la jerarquía con la esperanza de minimizar la burocracia, pero, en su lugar, desatan el caos.
La evidencia es clara: una jerarquía saludable con gerentes efectivos puede reducir la ambigüedad operativa. Puede ayudar a alinear al equipo en torno a objetivos compartidos, resolver conflictos, acelerar el progreso y garantizar que se cuide el desarrollo y el bienestar de las personas.
2. EL MITO DE LA ARMONÍA ESTRUCTURAL
Los líderes inconformistas, que se ven a sí mismos como arquitectos de una codiciada cultura de equipo diseñada para atraer a los mejores talentos, suelen medir su éxito por el nivel de conflicto dentro de sus equipos en expansión. Abordar los conflictos personales puede requerir aclarar malentendidos o fomentar una mayor empatía. Pero también existe otro tipo de conflicto que es mucho menos comprendido y más difícil de resolver.
A medida que cualquier equipo crece y las personas asumen funciones más especializadas, se produce un aumento inevitable de conflictos estructurales. Estas disputas surgen naturalmente de los roles que las personas desempeñan, especialmente en medio de la competencia por recursos limitados, el deseo de dirigir la estrategia del equipo en una dirección u otra, y como un sistema de control y equilibrio entre departamentos.
A menudo, los involucrados no reconocen que estas tensiones surgen de los controles y equilibrios naturales inherentes a sus funciones. Los gerentes inconformistas se meten en problemas cuando intentan resolver los conflictos estructurales con la misma rapidez y decisión que los conflictos personales, generalmente culpando a uno de los implicados.
En su lugar, instamos a los líderes a abordar los conflictos estructurales reconociéndolos, pidiendo a los involucrados que aclaren sus prioridades, y aceptando que algunas tensiones entre roles funcionales nunca se podrán resolver del todo.
3. EL MITO DEL HEROÍSMO SOSTENIDO
Ser un héroe se siente muy bien. La adrenalina que acompaña a la concentración intensa y a la obtención de una victoria épica puede ser adictiva. Por ello, no es de extrañar que algunos líderes intenten mantener esa intensidad. Sin embargo, intentar realizar acciones heroicas de manera constante es extremadamente peligroso.
El heroísmo crea una dependencia de un solo punto que se romperá, probablemente más pronto que tarde. Cuando un héroe interviene repetidamente para salvar el día, los colegas se sienten menos incentivados para desarrollar sus propias habilidades y asumir la responsabilidad. Esta respuesta frustra al héroe que funciona en exceso, quien a menudo termina agotado. El resultado puede ser ineficiencia, resentimiento mutuo, equipos poco cualificados y sistemas poco confiables.
Crear una cultura de héroes no es la forma de construir un negocio duradero. En cambio, considere las acciones heroicas como una opción de "romper el cristal en caso de emergencia", y piénselo bien antes de romper ese cristal. En su lugar, invierta su tiempo y energía en construir un equipo más fuerte y sistemas efectivos, que ayuden a su gente a resolver la mayoría de sus propios desafíos sin necesidad de que usted salve el día.