Cuando un miembro del equipo habla, y las cosas no salen bien

Elena, una nueva integrante de un equipo de operaciones de fabricación, ha identificado posibles mejoras de seguridad. Ha pensado en lo que quiere decir al equipo, pero le da miedo hablar. ¿Por qué? Desconfía de su nueva jefa, Raya; y no quiere empezar con el pie izquierdo con sus colegas. Además, no está totalmente segura de que sus ideas funcionen en las múltiples plantas que supervisa el equipo.

La reunión semanal por Zoom del equipo parece apresurada y con una agenda apretada. Pero, justo al final, Raya pregunta si hay algún otro asunto que tratar, e incluso le pregunta a Elena cómo está viviendo las cosas, así que ella se atreve a hablar.

Las palabras de Elena no salen como estaba previsto; Raya parece enfadada y los miembros del equipo empiezan a abandonar la reunión para ir a otra. Raya simplemente dice: "No estoy segura de estar de acuerdo, hablemos más al respecto".

Raya no realiza un seguimiento con Elena porque está ocupada y olvida la interacción. Con el tiempo, Raya se forma la opinión de que Elena debería ser más asertiva en las reuniones. Raya ignora por completo que su reacción a las ideas de Elena ha afianzado en ella la suposición de que hablar en las reuniones es un error que no debe repetirse jamás.

En las organizaciones, hablar y hacerse escuchar es fundamental. Sin embargo, los intentos fallidos de hablar, como la interacción entre Elena y Raya, ocurren a menudo en el trabajo. Pueden tener efectos duraderos porque llevan a las personas a silenciarse a sí mismas y a los demás, lo que significa que los equipos pierden gradualmente los hábitos de dar retroalimentación y asumir riesgos.

Para aprender (y seguir aprendiendo) de los inevitables fracasos a la hora de hablar y escuchar, recomendamos practicar los siguientes tres hábitos:

1. PREPÁRESE PARA APRENDER DE LAS CONVERSACIONES.

Prepararse para hablar y escuchar es crucial, pero es aún más crítico prepararse para aprender de las interacciones.

Para prepararse para aprender, llame explícitamente la atención sobre el papel del aprendizaje en la eficacia continua de su equipo. Al comienzo de las reuniones, haga una pausa para permitir que los participantes se concentren, y aluda específicamente a la intención de aprender, permitiéndoles hacer una pausa y reflexionar sobre cualquier cosa que les parezca poco clara o problemática. Cuando sea posible, reserve unos minutos al final para autoevaluar la calidad de la discusión. De este modo, evitará caer en la rutina y las distracciones, que agravan la indiferencia ante los fracasos.

2. PRESTE ATENCIÓN A LOS MOMENTOS CRÍTICOS.

Preste atención a los sentimientos de vergüenza o frustración durante una discusión, y reconózcalos como señales para reflexionar e indagar.

Cuando nos sentimos avergonzados o frustrados, tendemos a bloquear la reflexión, pero podemos practicar el uso de estas emociones para alimentar la curiosidad. La forma en la que formulamos las preguntas que nos hacemos tiene un gran impacto en nuestra capacidad de aprender. En lugar de preguntarse "¿Por qué dije eso?", Elena podría haberse preguntado "¿Qué pensamientos y emociones experimenté durante ese intercambio?".

3. IMPLEMENTE HERRAMIENTAS DE PROCESO.

Dado que puede resultar difícil prestar atención a los momentos críticos, es útil establecer herramientas que ayuden a los equipos a compartir la responsabilidad de la reflexión y la retroalimentación, y garantizar que nadie se quede de brazos cruzados.

Uno de los equipos que hemos observado asigna a una persona (y es importante destacar que no siempre es la misma) en las reuniones para identificar situaciones en las que las personas se han sentido incapaces de hablar o no han sido escuchadas. Esta capacidad de notar lo que está sucediendo en el momento, en lugar de dejarse llevar por juicios, suposiciones y reacciones automáticas, se denomina metaconciencia, y tanto individuos como equipos pueden entrenarse con éxito en este sentido.