Cómo lograr que su equipo realmente hable

Jim se veía a sí mismo como un líder accesible, con poco ego e interesado en diferentes perspectivas. Pensaba que había dejado claro que quería que su equipo hablara. Una y otra vez, les recordaba: "Díganme qué está pasando para que podamos corregir el rumbo lo antes posible". Pero, ya fuera en grupo o individualmente, la gente permanecía en silencio.

Jim (no es su nombre real) se enteraría por sus pares en diferentes departamentos de que sus subordinados directos pensaban que los plazos que él fijaba no eran razonables y que el equipo no se sentía apoyado. La evaluación de 360° iniciada por su empresa confirmó que Jim era parte del problema: obtuvo la calificación más baja en la competencia de liderazgo "crea seguridad psicológica" de aquellos que le reportaban.

En lo que Jim (y muchos otros líderes) se equivoca(n) es que simplemente decirle a alguien que "hable", sin entender por qué elige permanecer en silencio, en realidad no ayuda a nadie, y rara vez fomenta la reacción deseada. En su lugar, los líderes deben reflexionar sobre las cuestiones, tanto individuales como sistémicas, que impiden que las personas hablen. Esas cuestiones pueden incluir una cultura que equipara silencio con respeto, las diferencias de poder entre gerentes y empleados, y el hecho de que el silencio aprendido suele ser una estrategia de supervivencia para muchas personas en el lugar de trabajo.

Hablar (o no) a menudo se reduce a un cálculo subconsciente. ¿Los beneficios de alzar la voz compensan los costos reales y percibidos de hacerlo? Si no es así, es más seguro permanecer en silencio.

Para ayudar a los empleados a expresarse, y sentirse seguros al hacerlo, los gerentes deben reconocer su papel en la creación de una cultura de transparencia y confianza, en lugar de preservar (tal vez incluso sin darse cuenta) una cultura que no apoya a todas las voces. También deben proporcionar caminos alternativos que permitan a los empleados sentirse seguros para decir lo que piensan. He visto varias tácticas que funcionan. He aquí algunas con las que los gerentes pueden empezar.

EXPRESAR INTENCIÓN

Deje claro que quiere escuchar lo bueno, lo malo y lo feo. Pero tenga en cuenta que sólo debe pedir el nivel de franqueza que realmente es capaz de recibir. Los gerentes pueden decir: "Quiero escuchar cómo van realmente las cosas y lo que usted piensa, en lugar de lo que usted cree que quiero escuchar. La única manera de que podamos tomar decisiones acertadas juntos es si todos sabemos lo que realmente está pasando".

Sin una articulación clara y repetida de lo que espera escuchar de ellos, no hay razón para que estén dispuestos a correr el riesgo de descubrir si han cruzado una línea. Es importante que respalde sus solicitudes con hechos. Si se pone a la defensiva o ignora los comentarios de los empleados, es poco probable que vuelvan a compartirlos.

UTILIZAR PREGUNTAS ESTÁNDAR

Preguntarle a un subordinado directo "¿Qué opina?" puede parecer una trampa. Los empleados a menudo se preguntan: "¿Realmente quieren saberlo? ¿Cuáles son las repercusiones si digo algo que no quieren escuchar?" En su lugar, utilice un conjunto estándar de preguntas complementarias para invitar repetidamente a la perspectiva. Por ejemplo, podría preguntar: ¿Cuáles son los pros de esta idea? ¿Cuáles son los contras? ¿Qué aspectos de esta idea funcionan/no funcionan? Adapte las preguntas en función de la información que solicite y de la cultura de su organización. Independientemente de la redacción exacta, el uso de preguntas estándar establece normas importantes, como analizar cuestiones desde múltiples perspectivas y expresar opciones potencialmente disidentes. Esta práctica también garantiza que no tome desprevenidos a los empleados. Si esperan que les haga estas preguntas, pueden preparase con anticipación para compartir su opinión.

DISCUTIR LAS PREFERENCIAS DE COMUNICACIÓN

Averiguar dónde, cuándo y cómo hablar, supone un obstáculo adicional para los empleados a la hora de hacer sus cálculos. Los gerentes pueden facilitar las cosas al aclarar las vías de comunicación. Si bien decir "mi puerta siempre está abierta" puede ser bienintencionado, es mucho mejor ser específico. Por ejemplo, podría decir: "Si surgen ideas después de nuestra reunión, responda a todos en el hilo del correo electrónico para que tengamos visibilidad sobre cómo evoluciona la conversación y podamos avanzar rápidamente".

Mejor aún, pregunte a los empleados qué canales de comunicación les facilitan compartir sus perspectivas. Basta con preguntar a las personas en sus reuniones uno a uno: "¿Qué canales le facilitan compartir sus ideas? ¿Prefiere hablar o escribir sus ideas? ¿Le resulta mejor que la conversación sea en tiempo real o asincrónica?" Cada ser humano tiene una personalidad diferente, por lo que los distintos medios se adaptan a las fortalezas de cada persona. Si utiliza los medios adecuados (para sus empleados), es más probable que actúen en consecuencia.

OTORGAR CAPITAL SOCIAL

Las personas que son minoría en su organización, ya sea por su género, raza, capacidad o cualquier otra identidad, tienen más probabilidades de ser subestimadas, interrumpidas y marginadas, lo que hace que sea aún más riesgoso hablar para ellas. Puede ayudar a romper los sesgos y aumentar la probabilidad de que compartan sus ideas y opiniones, dándoles deliberadamente la palabra, expresando públicamente por qué cree que la gente debería escucharlas y reforzando el mensaje del empleado después del hecho.

Así es como podrían sonar esas dos primeras tácticas: "Le pedí a Ching-En que presentara hoy porque ella es la que está más cerca de los datos, y comprende los detalles mejor que cualquier otra persona que conozca". Su respaldo público a alguien puede influir en el hecho de que los demás lo escuchen.

ATRIBUIR EL TRABAJO CON PRECISIÓN

Trabajar arduamente en algo sólo para que otra persona del equipo se lleve el crédito por su trabajo es denigrante y desmotivador, e inclina a los empleados hacia el silencio. Si alguien va a apropiarse de sus ideas y conocimientos como propios, ¿por qué los compartiría en primer lugar?

Muchos gerentes intentan cultivar la cohesión del equipo celebrando los éxitos como logros del equipo. Pero no reconocer las contribuciones individuales, que a menudo son motivo de ascensos, primas o aumentos por méritos, puede provocar lo contrario.

Atribuya con precisión el mérito de las personas que hicieron el trabajo, especialmente cuando alguien intente atribuírselo. Reconocer a las personas de su equipo no disminuye el éxito del equipo ni el suyo propio. De hecho, ser capaz de sacar a la luz las mejores ideas y esfuerzos de un empleado es una señal de liderazgo efectivo.

Instar a las personas a compartir comentarios sinceros y expresar sus pensamientos no es suficiente. Los gerentes deben eliminar activamente los obstáculos y allanar el camino para que las personas asuman los riesgos inherentes que implica expresar sus opiniones e inquietudes. Las acciones mencionadas anteriormente pueden cambiar los cálculos que hacen los empleados para decidir si vale la pena compartir sus perspectivas y ayudar a crear una cultura organizacional de voz, en lugar de silencio.