A pesar de años de esfuerzo y de una gran cantidad de ideas de liderazgo (algunas de ellas de valor cuestionable), los líderes de todos los sectores siguen luchando por encontrar la manera de crear políticas que equilibren el deseo de que su fuerza laboral regrese a la oficina con el deseo de flexibilidad de los empleados. Los gerentes también se esfuerzan por hacer que estos acuerdos y políticas funcionen y mantengan el compromiso de sus equipos en una época de incertidumbre y agotamiento sin precedentes.
Hemos visto cómo el trabajo completamente remoto puede conducir a una pérdida de conexión y oportunidades de desarrollo, en particular aquellas que requieren un aprendizaje observacional. Sin embargo, la gente sigue queriendo trabajar desde casa, al menos una parte del tiempo, debido a la sensación de un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y al incremento de la productividad. Pero ¿cuál es el tiempo adecuado para estar de forma presencial? ¿Cómo pueden los responsables de las políticas corporativas y los líderes de equipos obtener lo mejor de ambos mundos?
En Ernst & Young LLP (EY U.S.), hemos pasado los últimos años estudiando exhaustivamente a nuestra gente durante este período de profundos cambios. Esto nos ha permitido adoptar un enfoque basado en datos para abordar las cuestiones relacionadas con el trabajo híbrido, fundamentado en lo que nuestra propia gente nos cuenta sobre sus experiencias. Nuestros datos, que comparan el rendimiento y el bienestar de los empleados híbridos con sus homólogos totalmente presenciales y remotos, han arrojado información (a menudo sorprendente) de la que pueden beneficiarse otras organizaciones. Además, hemos aprendido mucho sobre el papel fundamental que desempeñan los equipos y sus gerentes a la hora de afrontar con éxito los desafíos híbridos.
NUESTROS HALLAZGOS
Le pedimos a nuestra fuerza laboral de tiempo completo en los EE. UU., en todas nuestras líneas de servicio y en todos los niveles de nuestra organización, que nos hablaran de las dimensiones clave de su experiencia laboral, incluido el compromiso, el bienestar y las oportunidades percibidas para el aprendizaje y el progreso. Recibimos más de 27,000 respuestas, que pudimos asignar a las distintas formas de trabajo de los encuestados: presencial, a distancia o híbrida.
Descubrimos que los empleados híbridos de EY U.S. que pasaban entre el 40% y el 60% de su tiempo de manera presencial, experimentaban un mayor bienestar, pertenencia, desarrollo de habilidades y compromiso en comparación con los empleados totalmente remotos o presenciales. Éstos son algunos de nuestros hallazgos más sorprendentes:
BENEFICIOS DE LA PARTE PRESENCIAL DEL TRABAJO HÍBRIDO
Al observar las tendencias que surgen en nuestros datos, vemos que nuestros empleados híbridos reportan una mayor sensación de seguridad psicológica para expresar sus preocupaciones en comparación con nuestros trabajadores totalmente remotos. También nos dicen que se benefician de un mayor aprendizaje observacional en el trabajo y que experimentan una mayor retroalimentación en tiempo real y oportunidades más equitativas. Y aunque nuestros datos no lo abordan directamente, la investigación sugiere que la creatividad y la ideación parecen beneficiarse de la energía presencial, para producir más ideas y de mayor calidad.
BENEFICIOS DE LA PARTE REMOTA DEL TRABAJO HÍBRIDO
No cabe duda de que la oportunidad de trabajar de forma remota, al menos parte del tiempo, tiene un impacto positivo sustancial en el bienestar y el equilibrio entre la vida laboral y personal. (De hecho, obtuvimos un aumento de casi el 20% en el acuerdo con la afirmación "Puedo dedicar tiempo a mis necesidades de salud y bienestar" entre los trabajadores híbridos en comparación con los trabajadores totalmente presenciales). Sin embargo, uno de los hallazgos más sorprendentes en nuestra investigación es que los empleados híbridos se sienten más reconocidos y apreciados que los empleados totalmente presenciales. ¿Por qué alguien que trabaja menos en la oficina experimentaría una mayor confianza y se sentiría más valorado?
Si bien todavía estamos en el proceso de recopilar datos para respaldar nuestra hipótesis, creemos, basándonos en comentarios anecdóticos, que la respuesta está en la cultura de cuidado y respeto por los empleados que el trabajo híbrido ayuda a facilitar. Los empleados saben que los líderes están ansiosos por que regresen a la oficina, por lo que, las políticas de la oficina que permiten flexibilidad a pesar de las preferencias de los líderes señalan que el bienestar de los empleados es primordial. Es el mensaje implícito que los empleadores envían cuando respetan las preferencias de los empleados tanto como sea posible, creando percepciones positivas.
CÓMO LOS LÍDERES PUEDEN HACER QUE EL TRABAJO HÍBRIDO FUNCIONE
En EY U.S., reconocimos desde el principio que la única manera de conseguir que el trabajo híbrido funcionara bien era intentando hacerlo a nivel de equipos, cocreando expectativas con cada equipo y teniendo en cuenta las preferencias y desafíos únicos de los miembros del equipo y las necesidades de sus clientes. Los modelos de trabajo en equipo son autónomos e intrínsecamente motivadores, a diferencia de las políticas de regreso a la oficina impuestas por las empresas, que parecen controladoras y uniformes.
También sabíamos que no era tan fácil como decirles a los líderes de equipo que "tuvieran una conversación con su equipo" con la esperanza de que lo resolvieran. Este tipo de conversaciones pueden resultar difíciles sin una hoja de ruta.
Para garantizar que las conversaciones cubrieran el terreno necesario y se sintieran lo más cómodas y equitativas posibles, creamos el "Ways of Working Team Accelerator", el cual proporciona un marco para una discusión en equipo de 60 a 90 minutos, comenzando con un breve video sobre la importancia del bienestar y ejemplos de formas más saludables de trabajar en cinco dominios críticos: enfoque, flexibilidad, impacto, desarrollo y conexión.
A continuación, cada equipo revisa las normas o hábitos que podrían adoptar en cada ámbito, con la opción de realizar una lluvia de ideas propias. Preguntándose: "¿Esto es una buena opción para nuestro equipo?" y "¿Cuáles son los obstáculos que impiden que esto funcione para nosotros?". Finalmente, llegan a un pequeño conjunto de compromisos comunes, como, por ejemplo:
-- Planificar pausas de 15 minutos (enfoque) y al menos una sesión de trabajo de 60 minutos cada día (impacto).
-- No hay reuniones de equipo los viernes después de las 2 p.m. (flexibilidad).
-- Crear horarios de oficina abiertos para que los miembros del equipo puedan hacer preguntas (desarrollo).
-- Celebre las victorias y los hitos del equipo con reuniones presenciales y virtuales centradas en la diversión (conexión).
Si usted es un líder de equipo y su organización no dispone de una herramienta o marco para establecer normas de equipo, puede hacerlo por su cuenta. Al liderar a su equipo en esta colaboración, asegúrese de cubrir:
-- Los desafíos de la vida laboral y personal que enfrenta cada miembro del equipo.
-- Formas de apoyarse mutuamente, teniendo en cuenta dichos desafíos.
-- Cuándo estarán juntos de manera presencial, y cómo aprovecharán al máximo ese tiempo.
-- Comportamientos que pueden permitir una mejor colaboración remota cuando están separados.
-- Un plan para revisar las normas y hábitos con los que se comprometen a futuro, y ver si funcionan para todos.
No siempre ha sido fácil encontrar la forma adecuada de trabajar y respaldar nuestro nuevo modelo híbrido en EY U.S., y seguimos considerando que nuestro enfoque es un trabajo en curso. Pero de eso se trata: La verdadera innovación es siempre un experimento que requiere una mente abierta, un compromiso con la comunicación y la colaboración, y muchos ajustes. Creemos que todo empieza por dejar de lado las intuiciones y comprender realmente cómo el trabajo híbrido está impactando a su gente en la práctica, no en la teoría.