Cómo conectar a los empleados con el propósito de su empresa

Cuando pido a los directores generales del taller para nuevos CEOs que organizamos en la Harvard Business School que califiquen la importancia de tener y vivir un gran propósito corporativo para el éxito de su empresa, su respuesta promedio es de 9.1 sobre 10. En cambio, cuando les pregunto con qué eficacia está cobrando vida el propósito de su empresa hoy en día, su respuesta promedio es de alrededor de 6 sobre 10. Esto pone de manifiesto que a menudo existe una gran brecha entre el propósito de una empresa y la realidad de los empleados.

A menos que las empresas descubran cómo cerrar esta brecha, no podrán desarrollar su potencial. Para ello, en última instancia, es necesario descubrir qué permitirá a sus empleados de primera línea adoptar y conectar con el propósito y los valores de su empresa para que puedan hacerlos realidad.

Los líderes que quieran hacer realidad un propósito corporativo noble (es decir, uno destinado a hacer algo bueno en el mundo) pueden aprender algunas lecciones importantes de varias empresas líderes.

1. VAYA DESPACIO PARA IR RÁPIDO.

He visto a muchas empresas apresurar el proceso de definir y luego implementar su propósito. Esto tiende a conducir a resultados decepcionantes. Por el contrario, he aquí algunas estrategias que he visto aplicar a líderes que han servido bien a sus empresas:

CONSIDERE LOS PRERREQUISITOS.

Definir y desplegar un propósito noble no siempre es el mejor punto de partida. Es posible que la solución de los problemas operativos básicos deba ser lo primero. Cuando me convertí en CEO de Best Buy en 2012, por ejemplo, la empresa estaba plagada de problemas fundamentales de ejecución. Tanto los empleados como los clientes sufrían, y reflexionar sobre el propósito de la empresa no era la prioridad que ayudaría a estabilizar al paciente. Por ello, centramos nuestros esfuerzos iniciales en reparar las operaciones. Solo más tarde, una vez que la empresa había dado un giro, centramos nuestra atención en definir y articular su propósito.

SEA RIGUROSO E INCLUSIVO.

Los propósitos auténticos no nacen en las cimas de las montañas, ideados por unos pocos ejecutivos o consultores de marca. Creo que el propósito noble de una empresa se encuentra en la intersección de cuatro áreas< /a>: -- Las necesidades humanas que la empresa desea satisfacer. -- Las capacidades únicas de la empresa. -- Lo que apasiona a los empleados de la empresa. -- Lo que la empresa puede hacer para crear valor económico. Explorar estas áreas y su intersección requiere una investigación y un análisis sólidos. El proceso también será mucho más eficaz si involucra a un amplio abanico de miembros del equipo. 2. TENGA EN CUENTA QUE LAS ACCIONES HABLAN MÁS QUE LAS PALABRAS. En conjunto, los comportamientos individuales se suman a la cultura de la empresa y son una forma poderosa de comunicar y hacer posible el propósito corporativo. Las semillas sólo florecen cuando se plantan en el terreno adecuado, y el propósito de una empresa sólo puede cobrar vida plenamente en una cultura corporativa que lo respalde. Después de convertirse en CEO de Microsoft, Satya Nadella transformó la cultura de la empresa de un entorno abrasivo y feroz, que ahogaba la innovación, a uno que adoptaba el aprendizaje, la colaboración, la empatía (como un imperativo empresarial) y una mentalidad de crecimiento (como un elemento definitorio de su cultura). El nuevo propósito de la empresa de "empoderar a cada persona y cada organización del planeta para lograr más", junto con su cambio estratégico hacia la computación móvil y en la nube, no podría haberse arraigado sin esa transformación cultural. 3. HÁGALO REALIDAD. Para que se haga realidad e impregne la organización, el propósito de la empresa debe "traducirse" de términos abstractos a términos prácticos. He observado varias formas inspiradoras de hacerlo. He visto a empresas articular lo que significa su propósito estableciendo cómo quieren interactuar con cada grupo de partes interesadas y captando lo que la organización hace por ellos cuando está en su mejor momento. Por ejemplo, los principios rectores de Johnson & Johnson ("Our Credo"), detallan lo que el propósito de la empresa (de "combinar corazón, ciencia e ingenio para cambiar profundamente la trayectoria de la salud para la humanidad") significa en la práctica para sus clientes, empleados, accionistas y las comunidades en las que operan. Y bajo el liderazgo de su nuevo CEO, Laxman Narasimhan, Starbucks ha definido que su propósito de "nutrir las posibilidades ilimitadas de conexión humana con cada taza, con cada conversación y con cada comunidad" se traduce para cada grupo de partes interesadas de la empresa cuando ésta se encuentra en su mejor momento. Por ejemplo, promete ser un "puente hacia un futuro mejor" para sus empleados (conocidos internamente como "socios"), "mejorar el día a día" de sus clientes y "garantizar el futuro del café para todos" a los agricultores de los que se abastecen de granos de café. 4. HÁGALO SIMPLE. Para ser eficaz, un propósito corporativo debe dirigirse a todo el mundo. Pasar de lo abstracto a lo práctico significa dedicar tiempo a articular el propósito en términos simples y humanos. Del mismo modo, la definición de la cultura que permite que el propósito cobre vida puede ser amorfa y vaga hasta que se destile en una idea singular y poderosa que resuma cómo se espera que los empleados de todos los niveles se comporten día tras día, en lugar de una lista anodina de principios o valores que parecen demasiado generales como para ser útiles. En Best Buy, nuestro primer intento de definir nuestro propósito nos llevó a la idea poderosa, pero relativamente abstracta, de "enriquecer la vida a través de la tecnología". Este concepto se volvió mucho más aceptable para nuestros más de 100,000 empleados cuando nuestro equipo lo ancló en torno a una idea mucho más simple y relacionable: comportarnos como un "amigo inspirador". Luego, nuestro equipo lo tradujo en comportamientos rectores concretos (como "ser humanos") que permitirían a todos los empleados de Best Buy, independientemente de su función específica, hacer que ese propósito cobrara vida en sus interacciones diarias con los clientes y entre sí. 5. MANTENGA CONVERSACIONES HUMANAS. Ayudar a cada empleado, independientemente de su rango y función, a desarrollar y mantener una conexión personal con el propósito de la empresa (y a comprenderlo) no se consigue con presentaciones únicas de PowerPoint y carteles pegados en las paredes de la oficina. Esta no es la forma en que los seres humanos conectan profundamente con una vocación superior. Tampoco es así como aprende la mente humana. En Best Buy, organizamos conversaciones en todas las sedes en las que los empleados de todos los niveles compartieron y reflexionaron sobre lo que significaba ser "un amigo inspirador" en sus vidas y en su trabajo específico. Esto ayudó a que el propósito de la empresa fuera personal, práctico y significativo para cada individuo. Para dar vida a su propósito, algunas empresas también incorporan incentivos y recordatorios en la vida laboral diaria de los empleados. Las reuniones en Microsoft, por ejemplo, suelen concluir con la siguiente pregunta: "¿Ha sido una reunión con mentalidad de crecimiento o con mentalidad fija? ¿Por qué?" Sabemos que hacer realidad un propósito corporativo noble es importante y difícil. Las prácticas emergentes de empresas líderes muestran que el viaje no se trata de mensajes de arriba hacia abajo. En todo caso, se trata de un diálogo de adentro hacia afuera y de abajo hacia arriba, ya que así es como los seres humanos podemos conectar, en última instancia, con una misión más amplia.