Liderar una fuerza laboral de seis generaciones

Por primera vez en la historia, muchos lugares de trabajo abarcan seis generaciones, desde los octogenarios de la Generación Silenciosa que siguen trabajando y, en muchos casos, siguen ocupando puestos clave de liderazgo, hasta los adolescentes de la emergente Generación Alfa que buscan con entusiasmo sus primeros trabajos de verano y pasantías. En medio están los Baby Boomers, la Generación X, la Generación Y (a menudo llamados Millennials) y la Generación Z.

No cabe duda que, este intervalo de edad sin precedentes podría brindar a las organizaciones oportunidades únicas de reinventarse y reposicionarse para lograr una inclusión y un impacto intergeneracional sostenibles. Sin embargo, cuando los directivos no están dispuestos o no están preparados para enfrentarse a esta nueva realidad de seis generaciones (6G), puede producirse el caos y el declive organizacional.

He aquí cinco pasos que los líderes pueden seguir para crear organizaciones 6G saludables.

1. DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 6G.

Toda organización necesita una estrategia organizacional 6G. Para ser claros, no se trata de una "estrategia de seis generaciones" especial que se aleje del plan estratégico central de la organización. Por el contrario, el desarrollo de una estrategia organizacional 6G consiste en garantizar que la disciplina del pensamiento 6G esté integrada (y sea evidente) en la estrategia, los paneles y los cuadros de mando de la organización.

Pensar en 6G requiere que las organizaciones emprendan el arduo trabajo de descubrir cómo convertirse en los empleadores preferidos de cada generación (no solo de las más jóvenes), anclados en una marca de empleador convincente, que sea auténtica y atenta a las necesidades y preferencias de cada generación en el lugar de trabajo.

2. GESTIONAR TANTO LAS DIFERENCIAS BASADAS EN LA EDAD COMO LAS GENERACIONALES.

Construir organizaciones 6G saludables implica una comprensión matizada de dos dimensiones relacionadas, pero distintas de la diferencia humana: la diversidad basada en la edad y la diversidad generacional. Los efectos de la edad nos dan una prueba de cómo difieren los individuos según el momento del ciclo de vida en el que se encuentran (por ejemplo, niño pequeño, adulto emergente o en el último tercio de su vida). Por su parte, las generaciones son cohortes de individuos que nacieron en una época similar (a menudo en un periodo de 15 a 20 años) y cuyas visiones del mundo fueron moldeadas por los mismos acontecimientos, tendencias y fuerzas sociales nacionales/mundiales (por ejemplo, recesiones económicas, guerras, movimientos sociales, avances tecnológicos) en sus años de formación.

La edad y la generación a menudo se confunden. Algunas de las dinámicas en el lugar de trabajo 6G que se atribuyen a la edad se deben en realidad a diferencias generacionales. Y a la inversa, hay otras diferencias de actitud y comportamiento que tienen menos que ver con la generación que con la diversidad de edad/etapa de la vida.

A medida que aumenta la esperanza de vida en todo el mundo, y muchas organizaciones se enfrentan a la edad de jubilación obligatoria para ejecutivos y miembros de juntas directivas, las diferencias de edad y generacionales adquieren una importancia renovada. Puede ser difícil garantizar que las condiciones de su organización sean equitativas para que prosperen las personas de todas las edades y generaciones. Puede ser un desafío asegurarse de que tanto los solicitantes de empleo como los empleados no sientan que deben ocultar su edad (o disculparse por pertenecer a una generación) solo para tener acceso a oportunidades en su organización.

3. CONSIDERAR LAS GENERACIONES COMO CULTURAS.

Los equipos multigeneracionales suelen experimentar importantes tensiones interpersonales al colaborar a través de las brechas generacionales: diferencias en las normas relativas al uso de la tecnología, normas de comunicación en torno a dar y recibir retroalimentación, percepciones de lo que es el "trabajo duro" y el "buen liderazgo", solo por nombrar algunas. Ante estas tensiones, muchas personas (de todas las generaciones) recurren a estereotipos, juzgan y luego intentan "arreglar" a las otras generaciones. Sin embargo, las diferencias no tienen por qué ser divisivas. En lugar de ver las diferencias generacionales como problemas que deben resolverse, los líderes harían bien en considerarlas como fuentes de riqueza y vitalidad que deben comprenderse, apreciarse e incluso aprovecharse.

Considerar las generaciones como culturas puede ayudar a los líderes a fomentar entornos inclusivos de respeto mutuo, honor e inclusión en los que todos puedan dar lo mejor de sí mismos cada día. La misma habilidad de agilidad intercultural, que permite a las personas navegar sabiamente a través de líneas de diferencia cultural con humildad, curiosidad y flexibilidad, puede ayudar a los compañeros de equipo de diferentes generaciones a relacionarse productivamente entre sí, sin un sentido subyacente de superioridad cultural (o generacional).

4. REIMAGINAR LA CARTERA DE TALENTOS 6G.

Otro desafío importante al que deben enfrentarse los líderes es la creciente congestión en la cartera de talentos. En un extremo suele haber un cuello de botella de trabajadores más experimentados en puestos de alto nivel que, al acercarse a la "edad de jubilación", son financieramente incapaces o psicológicamente reacios para jubilarse, y no tiene ningún otro lugar en la cartera de talentos para avanzar. En el otro extremo, a menudo se encuentran los talentos más jóvenes que esperan impacientemente su turno para ascender a puestos más desafiantes porque las vías de acceso están obstruidas. En el medio se encuentran las llamadas "generaciones sándwich", frustradas mientras las reglas no escritas del juego cambian ante sus ojos. Si bien estos desafíos no son del todo nuevos, el lugar de trabajo 6G los exacerba.

Para crear organizaciones 6G saludables, los líderes deben reinventar por completo su cartera de talentos. Una de las oportunidades más apremiantes para descongestionar la cartera de talentos es crear oportunidades significativas para que los talentos sénior sigan participando en funciones post-ejecutivas. Dichos puestos deben incluir algo más que títulos honoríficos, posicionarse como un paso positivo hacia adelante en lugar de un paso hacia un lado (o un paso atrás) y tener un valor real en la transferencia de conocimientos, sin el peso y el compromiso de tiempo de la responsabilidad de nivel ejecutivo.

Cuando se crean más vacantes en la parte superior de la cartera, este movimiento permite la segunda pieza clave para reinventar el proceso: atraer y retener a los talentos más jóvenes, diseñando de manera más intencional el camino hacia el avance.

5. CENTRAR EL PROPÓSITO COMO EL GRAN UNIFICADOR INTERGENERACIONAL.

Las tensiones entre los trabajadores mayores y los más jóvenes no son nuevas. Ahora, algunos futuristas del capital humano creen que estamos en camino hacia un entorno laboral posgeneracional, un paradigma que sugiere que el camino a seguir podría consistir en trascender las diferencias generacionales en lugar de centrarse excesivamente en ellas. La encuesta de Deloitte 2020 Global Human Capital Trends sugiere que la fuerza laboral pospandémica puede caracterizarse por una mayor alineación intergeneracional en cuanto a lo que la gente quiere del trabajo (como significado, propósito y crecimiento). Esto significa que los líderes tienen la oportunidad de capitalizar esa alineación intergeneracional, diseñando la vida organizacional en torno a la importancia del propósito.

Centrar el propósito personal y organizacional representa una oportunidad crítica para los líderes en la búsqueda de construir organizaciones 6G sostenibles. No son sólo los miembros de las generaciones más jóvenes los que están motivados por el propósito, prefiriendo trabajar para organizaciones que marcan una diferencia positiva. Por ello, los líderes deben ir más allá del giro del marketing y comprometerse a ayudar a sus colegas a ver cómo trabajar en su organización puede ayudarlos a activar su propio sentido personal de propósito y, al mismo tiempo, unirse a otros para cumplir el propósito de la organización.

Dar a cada generación (y, lo que es más importante, a cada individuo) la oportunidad de ser vista, comprendida, valorada y aprovechada en el lugar de trabajo a lo largo de su carrera, es esencial para el bienestar personal y social.