Liderar una empresa que pueda prosperar en un mundo caótico

Recientemente, nos reunimos con un grupo de CEOs estadounidenses y europeos de importantes empresas para discutir cómo liderar en el contexto de las múltiples crisis interrelacionadas que enfrenta el mundo, desde conflictos geopolíticos hasta desastres ambientales, pasando por fracturas políticas y sociales cada vez más profundas, cadenas de valor interrumpidas y cambios tecnológicos disruptivos.

Lo que surgió de nuestra discusión es que los líderes deben aspirar a algo más que simplemente resistir o responder a estos choques aparentemente interminables. Aunque jugar a la defensiva puede ser necesario, no es suficiente por sí solo. En cambio, los líderes deben asegurarse de que sus organizaciones puedan prosperar en este nuevo entorno. He aquí seis estrategias para lograrlo.

CUIDE DE SÍ MISMO

Las crisis son estresantes y tienen un costo emocional. Desde la pandemia de Covid-19, las organizaciones se han vuelto más conscientes de la importancia de la salud mental y el bienestar de sus empleados.

Los CEOs con los que hablamos reconocen que, para desarrollar resiliencia organizacional, es esencial crear un entorno solidario y de apoyo para sus empleados. Sin embargo, así como se nos indica que primero nos pongamos nuestras propias máscaras de oxígeno, los líderes primero deben cuidarse a sí mismos antes de poder cuidar a los demás. Aunque las crisis exigen que los líderes muestren confianza, no deben tratar de ser superhéroes, sino reconocer que ellos también son humanos.

Al principio de su carrera, John Donahoe, CEO de Nike, recibió un consejo importante: Aunque los atletas de élite confían en un equipo que se centra en su bienestar para sobresalir, los líderes empresariales suelen ver la búsqueda de ayuda como un signo de debilidad. Ahora, Donahoe comienza su día con ejercicio, meditación y una práctica de gratitud. Considera que el cuidado de su salud física, mental y espiritual es parte de su trabajo, y alienta a todos los que lo rodean a hacer lo mismo.

LIDERE CON VALORES

Los valores y principios fundamentales nos recuerdan lo que es importante para que no nos perdamos en la niebla de la incertidumbre. En un mundo caracterizado por una creciente volatilidad, nuestros CEOs enfatizan la importancia de anclar el liderazgo en torno a valores y principios fundamentales, que permanecen estables incluso cuando el entorno no lo es.

Así fue en Best Buy, donde uno de nosotros (Hubert) fue anteriormente CEO. Sin un manual para la rápida evolución de la crisis de la pandemia, la actual CEO, Corie Barry, convocó una reunión de emergencia con su equipo de liderazgo y se puso en contacto con los gerentes generales de las tiendas de Best Buy para decidir colectivamente cómo manejar esta situación sin precedentes.

Reuniendo a su equipo en torno a los valores que compartían, estableció tres principios que dieron forma al camino a seguir:

1) Hacer de la seguridad de los empleados y clientes la máxima prioridad de Best Buy.

2) Evitar los despidos en la medida de lo posible, incluso si las tiendas se veían obligadas a cerrar.

3) Tomar decisiones basadas en la creación de valor a largo plazo.

Contar con estas reglas básicas basadas en valores permitió a Best Buy no sólo sortear la crisis, que implicó cerrar más de 1,000 tiendas y despedir a más de 50,000 empleados, sino también conservar la buena voluntad de los empleados y prosperar a medida que el mercado se recuperaba.

APROVECHE LAS OPORTUNIDADES

Incluso las situaciones más desafiantes ofrecen oportunidades. Para descubrir las mejores, nuestros CEOs recomiendan salir de la oficina en casa e ir al mercado para escuchar a los clientes y empleados de primera línea, comprender sus necesidades y determinar cómo satisfacerlas.

Durante lo peor de la pandemia de Covid, garantizar la seguridad de empleados y clientes, ofreciendo un ambiente higienizado, fue fundamental para restaurantes y hoteles. En medio de los cierres a gran escala de instalaciones que amenazaban su negocio, el CEO de Ecolab, Christophe Beck, compartió con nosotros cómo él y su equipo trabajaron en estrecha colaboración con clientes clave (como McDonald's) para desarrollar protocolos y certificaciones de desinfección, que ayudaron a reactivar estas industrias. Los conocimientos que Ecolab adquirió, colaborando de forma creativa con sus clientes, se aprovechan ahora para explorar cómo pueden reducir su consumo de agua y avanzar en sus objetivos de sostenibilidad.

REPLANTEE SU PROPÓSITO SUPERIOR

En ocasiones, las crisis externas pueden poner en peligro la existencia de una empresa, o incluso de todo un sector. A medida que los efectos del cambio climático se generalizan y agravan, ponen al límite los mecanismos de distribución de riesgos y obligan a las aseguradoras a pensar en alternativas.

La preocupación por estas incertidumbres llevó a la compañía de seguros global AXA, donde Thomas es CEO, a refundar su negocio en torno a la necesidad fundamental de sus clientes de protegerse contra los riesgos. Reformuló el papel del seguro, pasando de ser un pagador de siniestros a un socio que ayuda a los clientes a mitigar los riesgos. Esto ha llevado a AXA a ampliar su catálogo de productos, incluido el lanzamiento de AXA Climate, una nueva unidad que ofrece seguros satelitales y paramétricos innovadores, así como asesoramiento sobre adaptación para ayudar a las empresas, los agricultores y las comunidades a desarrollar resiliencia.

REDEFINA LO QUE SIGNIFICA GANAR

Los CEOs abogaron por redefinir lo que significa "ganar" en este nuevo entorno.

Muchos trabajadores han cambiado su visión del trabajo y de sus carreras en los últimos años. Por ejemplo, una encuesta reciente encontró que solo el 27% de los trabajadores del conocimiento tienen una relación saludable con el trabajo, y otra encontró que la mayoría de los empleados se preocupan más por el impacto de su empresa en el mundo que por las medidas tradicionales de éxito empresarial, como las métricas financieras.

Con su misión de "aliviar el dolor, restaurar la salud y prolongar la vida", Medtronic (donde Bill fue anteriormente CEO) es conocida por su cultura impulsada por un propósito. Por ejemplo, la métrica clave de Medtronic rastrea cuántos segundos transcurren hasta que un producto de Medtronic restaura la salud de otra persona. A lo largo de 30 años, ese número ha caído de 100 segundos a dos por segundo en la actualidad. Es esta métrica impulsada por un propósito, no el valor para los accionistas, la que inspira a los empleados a satisfacer las necesidades humanas con productos innovadores y de alta calidad.

CREE ENERGÍA

El entorno actual es tan agotador para los empleados que la principal responsabilidad del líder es convertirse en un jefe energizante.

Con su actitud tranquila y positiva, aunque exigente, el CEO Alan Mulally fue famoso por levantar la energía de todo el mundo cuando le dio la vuelta a Ford. A pesar de una situación desesperada (Ford enfrentaba una pérdida de 17 mil millones de dólares), desarrolló una visión inspiradora para la empresa, elaboró una estrategia ganadora y creó un entorno operativo en el que era seguro hablar sobre problemas de desempeño, y era fácil obtener ayuda. Esto contrastaba fuertemente con la cultura anterior de Ford, en la que informar de problemas sin una solución inmediata se consideraba un signo de debilidad.

Del mismo modo, Satya Nadella se dio cuenta de que Microsoft necesitaba una transformación cultural tras años de estancamiento. Introdujo una mentalidad de crecimiento y empatía hacia los clientes y compañeros de trabajo, animando a los empleados a experimentar, aprender de los fracasos y colaborar más allá de las fronteras. Se convirtió en un modelo a seguir al admitir sus propios errores, pedir ayuda y elogiar los logros de los demás, lo que generó un entorno abierto y energizante en el que la innovación podía florecer.

Para prosperar en este nuevo mundo caótico, las organizaciones necesitan líderes con fuerza interior, carácter y orientación moral. Al adaptarse y aprender continuamente, permitirán a sus organizaciones navegar por estas aguas siempre turbulentas.