Nadie quiere ser un microgerente, pero cuando se es nuevo en la dirección de un equipo, es fácil caer en esa trampa. La presión de demostrar su valía ante sus subordinados directos, y al mismo tiempo ofrecer resultados sólidos a la organización, puede dar lugar a un estilo de liderazgo demasiado práctico.
Si es la primera vez que usted lidera a un equipo, y desea controlarse y evitar por completo la microgerencia, he aquí tres preguntas de reflexión que le ayudarán a identificar y detener este comportamiento cuando se cuele en las interacciones con su equipo.
1. ¿SIEMPRE ESTÁ DANDO "CONSEJOS" A SU EQUIPO?
¿Cómo reacciona cuando un miembro del equipo se le acerca con un problema que no es urgente? ¿Lo soluciona con ellos? ¿O propone una solución, junto con una lista de acciones que deberían ejecutar para alcanzarla? Si es esto último, es posible que esté al borde de la microgerencia.
La forma más obvia de microgerencia consiste en decirle a la gente exactamente cómo hacer su trabajo; un comportamiento que a menudo se justifica como "dar consejos". Esta tendencia suele estar impulsada por una ansiedad o miedo subyacente. Como nuevo líder, ahora usted es responsable del desempeño de su equipo. Si ellos fracasan, usted fracasa, y lo mismo ocurrirá si tienen éxito. En respuesta a esta presión, es posible que intente controlar el resultado de su trabajo ayudándoles o sobrepasándose cuando le pidan un consejo básico.
QUÉ HACER EN SU LUGAR:
Si bien no hay nada de malo en brindar asesoramiento a los miembros de su equipo en situaciones que realmente lo requieren (proyectos de alto riesgo, problemas urgentes o nuevos procesos que requieren más orientación práctica), su objetivo debe ser ayudar a las personas a desarrollar soluciones por su cuenta. Recuerde que las personas necesitan tener sus propias experiencias para aprender, iterar y perfeccionar las habilidades necesarias para hacer bien su trabajo.
Cuando alguien acuda a usted con un problema, reprima su impulso de explicarle cómo lo resolvería. En su lugar, escuche y repita lo que escuche: "Parece que tienes problemas con [X] debido a [Y]. ¿Es correcto?
A continuación, asegúrese de estar en sintonía con respecto a sus expectativas. Reitere el objetivo que desea que alcancen, pero déjeles descubrir cómo llegar allí. Puede hacerlo haciendo una pregunta abierta que los anime a reflexionar: "¿Qué crees que te ayudaría a superar este obstáculo?" o "¿Qué necesitas para seguir progresando?"
Recuerde: incluso si aborda el problema de manera diferente, no asuma que su enfoque es mejor. Esto no significa que deba dejar que la gente fracase a propósito. Más bien, utilice su experiencia para hacer preguntas orientadas a la enseñanza que ayuden a sus subordinados directos a reflexionar y descubrir cómo mejorar sus ideas. También puede apoyarlos eliminando obstáculos o retos propios de su posición.
2. ¿NECESITA APROBAR CADA DECISIÓN QUE TOMAN LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO?
Los cuellos de botella son otra forma de microgerencia y, por lo general, ocurren cuando un gerente necesita aprobar cada acción, grande o pequeña, que realizan los miembros de su equipo. Es normal que algunas cosas, como proyectos muy visibles, requieran su aprobación. Pero es una señal de alerta si le pide a la gente que lo consulten sobre tareas cotidianas que deberían poder realizar de forma autónoma.
Este tipo de microgerencia tiene consecuencias.
En primer lugar, ralentiza a todos. Sus subordinados directos no pueden completar su trabajo sin su aprobación, y a usted constantemente lo apartan de su propio trabajo para solicitarla. En segundo lugar, baja la moral del equipo. Si su equipo no cree que usted confía en su capacidad para realizar su trabajo, esto puede afectar su propia confianza en sí mismo. Por último, obstaculiza su crecimiento como gerente. En lugar de aprender a delegar y centrarse en las habilidades interpersonales que necesita desarrollar como líder, se está centrando demasiado en el mismo trabajo que hacía como colaborador individual.
QUÉ HACER EN SU LUGAR:
Puede comprobarlo usted mismo haciendo una auditoría de cuántos mensajes del equipo tiene en copia. Si está en todos los hilos de correo electrónico y en todos los canales de Slack solo para dar su visto bueno, es probable que necesite un mejor proceso.
Pregúntese: ¿Qué elementos/tareas de alto riesgo debo supervisar o aprobar? ¿Qué elementos/tareas de menor riesgo puedo delegar, traspasar o confiar en que mi equipo maneje por su cuenta?
Con el tiempo, este enfoque tiene beneficios mutuos. Se sentirá más cómodo delegando tareas importantes con menos supervisión, y los miembros de su equipo sentirán más confianza en su capacidad de ejecución.
3. ¿CONSIDERA QUE LA RETROALIMENTACIÓN ES UNIDIRECCIONAL?
Cuando da retroalimentación a los miembros de su equipo, ¿es una conversación unidireccional? ¿Comienza con un par de comentarios positivos sobre su trabajo, y luego enumera las muchas formas en que pueden mejorar?
Si esta conversación le resulta familiar, es posible que esté microgerenciando en lugar de ayudar.
Este tipo de microgerencia puede ocurrir cuando un líder tiene expectativas rígidas sobre cómo debería haberse realizado el trabajo. Está impulsado por la creencia, a menudo falsa, de que: "Si mi equipo lo hubiera hecho a mi manera, habríamos alcanzado un resultado aún mejor". Por lo general, esta mentalidad da lugar a discusiones de retroalimentación unilaterales, en las que el gerente enumera varias formas en que el empleado podría haberlo hecho mejor. Incluso si el gerente tiene buenas intenciones, corre el riesgo de parecer demasiado controlador y desmoralizar a la persona que la recibe.
QUÉ HACER EN SU LUGAR:
No espere hasta una revisión formal de desempeño para brindar retroalimentación. Puede hacer que sea mucho menos atemorizante proporcionando comentarios, tanto positivos como críticos, todos los días.
Si alguien hace una gran presentación, envíele una breve nota reconociendo el esfuerzo: "Gran presentación la de esta tarde. ¡Ha sido clara, atractiva y realmente impactante!
Cuando vea margen de mejora, ofrezca su apoyo sin derribarlos. Después de discutir lo que salió bien, inicie una conversación bidireccional sobre cómo pueden crecer en el futuro.
Del mismo modo, si tiene la oportunidad de pedirle comentarios a su equipo, demuéstreles que valora sus opiniones.
El objetivo es crear un entorno en el que su equipo confíe y busque sus conocimientos. Al reconocer sus fortalezas, buscar sus opiniones y tratar los errores como oportunidades de aprendizaje, puede crear un ambiente que se sienta empoderador en lugar de desalentador.
Como nuevo líder, tiene un potencial infinito para hacer grandes cosas. No se quede estancado con la idea de que "control" equivale a éxito o poder. Utilice estas preguntas para evaluarse a sí mismo y desarrollar un mejor enfoque a medida que navega por este nuevo rol y continúa desarrollando su estilo de liderazgo.