No espere a que llegue una crisis para reducir costos

Tras años de aumento del gasto en respuesta a acontecimientos globales importantes y, en ocasiones, sin precedentes, el péndulo de las empresas está volviendo a oscilar hacia la cautela y la eficiencia en costos.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, las empresas esperan a que llegue la próxima crisis para reducir costos. Cuando lo hacen, la respuesta puede ser repentina y drástica, lo que se traduce en recortes presupuestarios, cierre de sedes y despidos con poca visión de futuro. Estas medidas reactivas rara vez generan resultados más allá del corto plazo. Una encuesta de BCG a más de 600 ejecutivos de alto nivel sugiere que, si bien la mayoría de los líderes cumplieron con sus objetivos de costos, el 35% informó que los costos indirectos disminuyeron en un plazo de 12 a 18 meses.

Existe una mejor manera de lograr competitividad en costos y eficiencia duradera, una manera que genera importantes beneficios adicionales. Los líderes que comprenden las fuerzas que contribuyen al aumento de los costos, y que responden con decisión, pueden utilizar los recursos liberados para hacer crecer y respaldar las prioridades estratégicas.

A su vez, construirán organizaciones más ágiles, rápidas y fuertes.

LA DINÁMICA QUE IMPULSA LOS COSTOS

Los líderes deben reconocer y abordar varias dinámicas predominantes que dificultan mantener la competitividad de costos y generar un impacto duradero.

La primera dinámica es que la mayoría de los gerentes no están incentivados para generar un rendimiento de costos. En ausencia de un mecanismo que los obligue a evaluar el retorno de la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) de sus gastos, como la rendición de cuentas de pérdidas y ganancias, los gerentes impulsarán presupuestos de equipo más elevados, independientemente de los objetivos de costos más amplios o las directivas de eficiencia.

En segundo lugar, los gastos generales generan más gastos generales. Los líderes suelen abordar los desafíos empresariales añadiendo puestos, niveles organizativos y comités. Cada medida incrementa los costos y la complejidad. Este patrón crea un círculo vicioso de sistemas cada vez más complicados que se establecen para gestionar la creciente complejidad.

En tercer lugar, las organizaciones añaden recursos para abordar las prioridades emergentes y financiar nuevas capacidades, sin tener en cuenta las actividades existentes. Muchos no logran redistribuir el talento ni reducir el gasto en esfuerzos heredados menos críticos.

Por último, las empresas luchan por obtener el máximo ROI de sus cuantiosas inversiones en tecnología. Por ejemplo, una empresa que adopta la IA para revisar y seleccionar currículums puede, tras su adopción tecnológica, requerir menos personal de contratación. Sin embargo, en su lugar, conserva a todo su personal de contratación, asignando a estos empleados tareas de reclutamiento menos críticas, cuando debería redistribuirlos en áreas prioritarias de recursos humanos, como diversidad e inclusión o gestión estratégica del talento, o reasignar el gasto a las unidades de negocios.

LA GUÍA DEL CEO PARA LA DISCIPLINA DE COSTOS

En todas las industrias y mercados, hemos identificado cinco acciones críticas que los CEOs y otros ejecutivos pueden tomar para abordar los desafíos de costos. En conjunto, estas medidas ayudan a las organizaciones a mantener la eficiencia y redirigir los recursos para invertir en innovación, promover el crecimiento y capturar valor.

RESTABLEZCA EL DISEÑO DE SU ORGANIZACIÓN

Revise la responsabilidad de las pérdidas y ganancias para garantizar que los gerentes sean responsables del rendimiento y estén capacitados para ayudar a su empresa a reducir los costos. Establezca procesos de medición y gobernanza (así como incentivos) que hagan que los líderes, que carecen de responsabilidad directa en materia de pérdidas y ganancias, sean responsables de los rendimientos específicos que aportan valor. Un fabricante mejoró la rentabilidad al impulsar la responsabilidad de pérdidas y ganancias en el negocio y agrupar los recursos de ingeniería. La empresa también adoptó procesos de financiación más flexibles que facilitaron y agilizaron la reasignación de capital a sistemas digitales, de IA y de otro tipo, a medida que cambiaban las prioridades y necesidades.

HAGA FRENTE A LOS GASTOS GENERALES

Busque diligentemente capas, comités y esfuerzos competitivos o duplicados que puedan eliminarse u optimizarse. Alinee los niveles de servicio con las necesidades del negocio y los requisitos de rentabilidad, garantizando que el gasto en funciones de soporte aporte un valor concreto al negocio. Un cliente descubrió, por ejemplo, que el 50% de sus recursos de planificación y análisis se dedicaban a crear informes de rendimiento demasiado detallados que no cumplían con los objetivos de liderazgo.

HAGA LO CORRECTO...

Evalúe metódicamente su cartera de productos y servicios para recortar las líneas de bajo rendimiento o las iniciativas de escaso valor, y sea implacable en su seguimiento. Un cliente había invertido decenas de millones en un programa de operaciones digitales que, dos años después, seguía funcionando en paralelo con los procesos manuales que debía sustituir. Para generar la eficiencia deseada, los altos directivos tuvieron que revisar el caso de negocio y hacer cumplir la reducción de la actividad heredada.

…Y HAGA LAS COSAS BIEN

Reevalúe sus procesos, huella y tecnología para maximizar la eficiencia. Consideremos, por ejemplo, las presiones en la cadena de suministro derivadas de los desafíos geopolíticos y las interrupciones de las rutas comerciales. Para mantener los costos bajo control, adopte métodos de fabricación eficiente y evalúe su red y estrategia de inventario para identificar oportunidades para revisar las relaciones con proveedores y socios. Debido a que las cadenas de suministro rígidas y justo a tiempo son ineficaces en medio de la incertidumbre actual, invierta en alternativas flexibles impulsadas por datos en tiempo real y capacidades digitales.

Más allá de las cadenas de suministro, encuentre formas de brindar servicios a los clientes sin aumentar la base de costos de su empresa.

PREPARE SU ORGANIZACIÓN PARA EL FUTURO

Ninguna empresa puede permitirse pasar por alto el poder transformador de la IA convencional y generativa. Las organizaciones suelen ver la IA como un motor de crecimiento, pero tienden a pasar por alto su enorme potencial en la gestión de costos y la eficiencia operativa. Revise todos los procesos empresariales internos y externos, identificando oportunidades de autodisrupción. Transforme las actividades heredadas significativas; elimine las innecesarias o ineficaces. Al mismo tiempo, redistribuya el talento de las áreas que pueden automatizarse a partes más críticas del negocio. Empiece hoy mismo a experimentar con IA, GenAI y otras tecnologías emergentes.

PRINCIPIOS DE IMPLEMENTACIÓN

Los líderes deben actuar con audacia y decisión para lograr una posición competitiva en costos, que permita el crecimiento y genere retornos rápidos para los accionistas. Al prestar atención a los siguientes tres principios, los líderes pueden posicionar a sus organizaciones para lograr un impacto rápido y sostenible:

1. LAS PERSONAS SON EL MOTOR DEL CAMBIO

Cree oportunidades para que los empleados de alto rendimiento se muevan dentro de la organización en función de sus capacidades y potencial. Desarrolle la aptitud necesaria para evaluar las habilidades de los empleados (colaboración, análisis financiero, ciencia de datos, codificación, etc.), mejorando y recapacitando según sea necesario para permitir un despliegue flexible del talento en toda la organización a medida que cambian las prioridades. Estos movimientos fortalecerán su capacidad para pivotar y retener a los mejores empleados.

2. LA PLANIFICACIÓN VALE LA PENA

Antes de ejecutar su agenda de costos, evalúe la solidez y claridad de las iniciativas y funciones, los objetivos de costos, las interdependencias y los riesgos. Asegúrese de contar con la gobernanza adecuada para ayudar a generar ahorros cuando más se necesitan. La investigación de BCG sugiere que las transformaciones de costos rigurosamente probadas capturan un promedio del 130% de su valor objetivo. Las transformaciones menos rigurosas captaron 30 puntos porcentuales menos.

3. LA CULTURA IMPORTA

Los líderes deben modelar los comportamientos deseados. Dé forma a su cultura para centrarse en una toma de decisiones eficiente y basada en el ROI, desde la planta de producción hasta la sala de juntas. Recompense tangiblemente a quienes actúan en interés de la empresa. Con el tiempo, la disciplina de costos se convertirá en parte del ADN de su empresa.

Si ha pasado un tiempo desde la última vez que revisó los costos y operaciones de su empresa, no espere a que haya una crisis. Los líderes que analicen detenida y holísticamente su base de costos encontrarán oportunidades. Aquellos que actúen con audacia y decisión obtendrán beneficios a corto plazo y ventajas duraderas.