Las 5 acciones que los nuevos líderes deben evitar para ganar la confianza de sus equipos de trabajo

Cuando usted se convierte en gerente, establecer la confianza con su equipo es prioridad. Pero, establecer confianza lleva tiempo, y los factores estresantes naturales de ser nuevo en la gestión pueden hacerlo aún más difícil.

He aquí cinco formas comunes en que los nuevos líderes erosionan la confianza sin saberlo, y cómo evitarlas en su nuevo rol.

Una de las cosas más difíciles de hacer en un puesto de liderazgo recién designado es dejar de lado la experiencia y el trabajo que lo distinguen como colaborador individual. Esto es especialmente difícil cuando lo ascienden dentro de su equipo u organización.

Cuando lidera a personas que hacen el trabajo que usted alguna vez hizo, es fácil querer exigirles el mismo nivel que usted. Es posible que tema que si sus subordinados directos no pueden hacer el trabajo tan bien como usted lo hizo, eso se reflejará negativamente en su liderazgo.

Como resultado, es posible que tenga la tentación de ayudarlos, entrenarlos o incluso hacer el trabajo por ellos para “demostrarles” lo que está buscando. Pero otras personas rara vez consideran que esto sea útil. En cambio, puede hacer que se sientan inadecuados o que lo vean como un microgerente. Una vez que su equipo crea que no les confía su trabajo, tendrán dificultades para confiarle su crecimiento y aprendizaje.

Qué hacer en su lugar

Haga un esfuerzo por ayudar a sus subordinados directos a dominar sus tareas y proyectos a su manera. Evalúe sus habilidades en comparación con las suyas cuando empezó a hacer el trabajo, cuando estaba aprendiendo por primera vez. Utilice su experiencia con criterio, evitando comparaciones o siendo demasiado correctivo.

Muchos nuevos líderes luchan con la diferencia de poder resultante creada por su nuevo rol. Esto puede ser aún más desafiante si lo ascienden dentro de su equipo y sus antiguos compañeros son ahora sus subordinados directos.

Para combatir el malestar, muchos nuevos líderes hacen todo lo posible para tratar de mantener el mismo sentido de relación que alguna vez disfrutaron como pares. Esto crea desafíos más adelante, cuando de repente tiene que ejercer su autoridad. Tratar de fingir que “las cosas no han cambiado tanto” no le ayudará a generar confianza.

Qué hacer en su lugar

Si lo ascendieron dentro de la empresa, tener una conversación proactiva con cada persona con la que su relación ha cambiado le permitirá aclarar lo que pueden esperar de usted como su líder. También reduce la tentación natural que enfrentarán para ganarse su favor o aprovechar su relación pasada para su beneficio personal.

Si lo contrataron desde afuera o está dirigiendo a miembros de equipo completamente nuevos, comience con una conversación que establezca expectativas mutuas.

Muchas investigaciones muestran que las personas se sienten atraídas por la confianza en un líder. Muchos nuevos líderes intentan enmascarar sus inseguridades iniciales adoptando una “personalidad de liderazgo” para parecer seguros de sí mismos. Hablan con frases más declarativas, son abiertamente positivos y ofrecen tranquilidad ante las incertidumbres.

Pero el exceso de confianza a veces puede tener el efecto contrario: diluir la confianza al parecer demasiado autosuficiente, poco auténtico y desconectado. Sí, aquellos a quienes usted dirige necesitan saber que usted confía en sí mismo. Pero también deben confiar en que usted tiene confianza en ellos, reconociendo las áreas en las que no es tan fuerte y en las que necesitará su ayuda.

Qué hacer en su lugar

Su confianza, en la medida adecuada, es sólo una característica del liderazgo que fortalecerá la confianza. Si confía excesivamente en ella, corre el riesgo de perder esa confianza cuando las condiciones difíciles la hagan imposible. Debe equilibrar la confianza con la humildad, la autenticidad y la vulnerabilidad para que la confianza que usted gane sea integral y esté basada en su plena humanidad. Ante las incertidumbres (cambios estratégicos repentinos, déficits presupuestarios, contratiempos en los proyectos), su equipo necesita saber que usted se siente cómodo sin tener todas las respuestas.

Si tiende a complacer a la gente, será especialmente propenso a cometer este paso en falso. A medida que comience a construir relaciones con sus subordinados directos, es una buena idea comprobar con ellos cómo están asimilando su liderazgo y si necesitan que usted haga algún ajuste.

Pero, en exceso, estos controles pueden comenzar a erosionar la confianza en su equipo, especialmente si se pone a la defensiva o no actúa en función de sus comentarios. Es posible que comiencen a ver sus consultas como manipuladoras e interesadas.

Qué hacer en su lugar

Antes de buscar comentarios de los miembros de su equipo, pregúntese si lo motiva un deseo real de aprender y adaptarse, o una necesidad inconsciente de validación y tranquilidad. Si bien es una buena idea solicitar comentarios, también debe dar a sus subordinados directos la posibilidad de iniciar conversaciones con usted cuando se sientan frustrados. Esto genera confianza en su apertura a sus comentarios, tanto al solicitarlos como al invitarlos a iniciarlos.

Si siente que alguien a quien dirige se siente frustrado o insatisfecho, sea específico en su consulta y manténgala enfocada en esa persona.

Demasiados nuevos líderes, ansiosos por mantener la armonía, saltan directamente a preguntas como: “¿He hecho algo que te moleste?”, dando por sentado que lo que molesta a la persona tiene que ver con ella. Con esto, se corre el riesgo de erosionar la confianza al transmitir que está demasiado involucrado en sí mismo, en lugar de estar genuinamente preocupado por los demás.

Como nuevo líder, es importante generar credibilidad. Es posible que se sienta tentado a confiar en su historial de resultados positivos para que la gente confíe en su capacidad de liderazgo y toma de decisiones. Pero, confiar demasiado en su pasado, puede ser contraproducente. Los líderes que han sido contratados fuera de su organización actual deben ser muy conscientes de este error.

La gente aceptará una o dos menciones de sus experiencias pasadas, porque saben que no tiene ningún otro marco de referencia. Pero después de un tiempo, la gente puede empezar a escucharlo como una crítica de su enfoque y sus ideas.

Qué hacer en su lugar

Ya sea que haya sido promovido desde dentro de la organización o contratado desde fuera de ella, evite confiar demasiado en sus éxitos pasados. Una mejor fuente de credibilidad y, por tanto, de confianza, es su curiosidad. Haga preguntas a su equipo sobre lo que han intentado para abordar los desafíos actuales o qué ideas sienten que no se han escuchado antes.

Si bien es posible que esté ansioso por desempeñarse bien en su nuevo rol, es importante no apresurar las cosas. Manténgase enfocado en su objetivo más amplio de ganarse genuinamente la confianza con el tiempo, con toda su humanidad, experiencia y deseo de hacer que sus subordinados directos tengan el mayor éxito posible.

*Harvard Business Review Management