Después de una fusión, estas 3 ineficiencias pueden convertirse en activos

Las adquisiciones de tecnología (como la adquisición de WhatsApp por parte de Facebook, la adquisición de Red Hat por parte de IBM o la adquisición de VMware por parte de Broadcom) son cada vez más comunes, y son particularmente poderosas para impulsar el crecimiento. Representan aproximadamente el 20% de todas las adquisiciones; ayudan a las empresas a controlar mercados incipientes, buscar una renovación estratégica, obtener acceso a nuevos conocimientos y mejorar las capacidades tecnológicas.

Durante más de una década, hemos estado estudiando por qué algunas adquisiciones son más exitosas que otras. Hemos recopilado datos sobre cientos de organizaciones y entrevistado a docenas de ejecutivos en tres continentes, con un enfoque especial en la integración posterior a la fusión (PMI, por sus siglas en inglés) de las empresas adquirentes y objetivo. Nuestra investigación, que se publicará próximamente en la revista "Strategy Science", revela la sorprendente idea de que las ineficiencias en el proceso de PMI suelen ser efectivas cuando se trata de crecer. Entonces, ¿qué lecciones puede aportar esta idea a los líderes que desean gestionar eficazmente el crecimiento corporativo?

INEFICIENCIA NO. 1: EQUIPOS ESPEJO

Equipos espejo significa que tanto la empresa adquirente como la empresa adquirida asignan a sus gerentes y empleados para que trabajen juntos en los mismos equipos. La duplicación se produce para fusionar eficazmente las dos empresas. En uno de los casos que analizamos, la empresa formó equipos espejo para combinar los negocios, seleccionando a un líder tanto de la empresa adquirente como de la adquirida. Estos líderes, denominados "propietarios de la realización de sinergias", dirigieron equipos funcionales reflejados, compuestos por líderes de ambas empresas. Este enfoque reflejado ayudó a garantizar que las dos organizaciones distintas se combinaran bien, y permitió que ambas empresas lideraran activamente el proceso de integración, en lugar de que una siguiera a la otra.

Por supuesto, los equipos espejo son una forma ineficiente de organizar y dotar de personal a los equipos de integración. En comparación con la dotación de personal de un equipo de integración más convencional, que se basa únicamente en un equipo de empleados de la empresa adquirente y, por lo tanto, en una estructura jerárquica o una forma de interactuar existentes, los equipos espejo implican más personal de empresas distintas (adquirente y objetivo). La naturaleza reflejada de los equipos significa más personas y, a menudo, más tipos novedosos de equipos y trabajo en equipo entre las dos empresas. Por lo tanto, tener equipos espejo puede llevar mucho tiempo, ser complejo y costoso, ya que no existen formas establecidas de trabajar juntos ni líneas jerárquicas claras. Sin embargo, contar con equipos espejo durante el proceso de fusión puede resultar útil para mitigar los desafíos comunes de coordinación durante la PMI. ¿La razón? Cuando los gerentes de ambas empresas trabajan juntos, ayuda a generar confianza, crear redes importantes, compartir conocimientos y descubrir formas nuevas y fructíferas de colaborar.

INEFICIENCIA NO. 2: INCENTIVOS DOBLES

Los incentivos dobles se refieren a la práctica de agregar nuevas recompensas después de una fusión, además de las que los empleados ya reciben, para fomentar el trabajo en equipo. Este enfoque significa que los esfuerzos por trabajar juntos, que antes no eran recompensados y que podrían haber sido pasados por alto debido al enfoque en objetivos individuales o departamentales, ahora son reconocidos y recompensados. Esta estrategia ayuda a alinear los objetivos de las empresas adquirentes y adquiridas, fomentando mejores relaciones entre ellas y disminuyendo la reticencia a colaborar.

En una adquisición que exploramos, cada empresa tenía incentivos para mejorar su propio desempeño. Pero después de la adquisición, el adquirente inició nuevos incentivos adicionales para promover el intercambio de oportunidades de ventas entre las empresas para cumplir un objetivo importante de esta adquisición: la búsqueda de sinergias de ingresos a través de la venta cruzada. El doble encargo proporcionó motivación financiera para que los empleados colaboraran y realizaran ventas cruzadas, mientras que, al mismo tiempo, los incentivos existentes hacían que los gerentes siguieran persiguiendo las ventas de su propia empresa.

Una vez más, los incentivos dobles son ineficientes ya que añaden un gasto significativo para la empresa en general. Conducen a que la empresa comparta una mayor proporción de los ingresos generados con sus gerentes y empleados, en comparación con la línea de base de simplemente proporcionar el incentivo que existía en ambas empresas antes de la adquisición. Pero, si bien son ineficientes, los incentivos dobles son efectivos, ya que enfocan al equipo combinado en producir ingresos sinérgicos además de los ingresos independientes. Un líder que trabajó en la adquisición comentó: "[Los incentivos dobles] aumentaron los costos... pero estábamos mucho más centrados en... los ingresos..." Los incentivos dobles también parecen reducir la fricción y aumentar el entendimiento entre los gerentes, tanto de las empresas adquirentes como de las adquiridas, lo que lleva a un mejor trabajo en equipo." Un gerente involucrado en el acuerdo declaró: "Creo que la cuestión de la doble comisión ayudó mucho [a lograr que la gente trabajara junta]".

INEFICIENCIA NO. 3: COUBICACIÓN

Estar en el mismo lugar también es muy importante. En una fusión que estudiamos, los gerentes, tanto de la empresa compradora como de la empresa objetivo, se reunían en persona con frecuencia, a veces cada semana. Un líder mencionó: "Nos reuníamos una vez por semana, generalmente en la oficina de la empresa que adquirimos". Estas reuniones ayudaron a construir conexiones personales mientras hablaban sobre procesos de fusión, coordinaban sus esfuerzos y encontraban soluciones a los problemas. Un gerente dijo: "Reunirse en persona fue clave para construir relaciones sólidas... Definitivamente ayudó". Otro ejecutivo señaló que cuando las contrapartes no se conocen, o no necesariamente confían entre sí, ser capaz de leer el lenguaje corporal se vuelve crucial. Conocer gente en persona, cara a cara, es mucho mejor para esto que una videoconferencia o una llamada telefónica. Es más fácil tomar decisiones estratégicas difíciles, por ejemplo, cuando puede ver las emociones y reacciones de la otra persona, como si está inquieta, sonriendo o poniendo los ojos en blanco.

Dada la abundancia de herramientas de comunicación virtual disponibles (sin mencionar el costo de reunir al personal disperso en el mismo lugar), la comunicación en persona es una forma ineficiente de organizar las interacciones entre el adquirente y los gerentes objetivo. No sólo aumenta el costo directo de integración y, por lo tanto, es financieramente ineficiente, sino que también consume un tiempo crítico de los gerentes para viajar y (re)adaptarse a las zonas horarias, lo que es aún más ineficaz, tanto para los gerentes como para las empresas, desde una perspectiva de productividad. Sin embargo, la ubicación conjunta de los gerentes de la empresa adquirente y de la objetivo durante la integración posterior a la fusión les permite comunicarse más exitosamente entre sí, al tiempo que facilita el flujo de conocimientos y les ayuda a generar confianza y relaciones.

En general, nuestra idea contraintuitiva es que una mayor ineficiencia a corto plazo en los compromisos de recursos después de la adquisición puede ser más efectiva a largo plazo. Aunque la investigación y la práctica sugieren que las empresas deben utilizar sus recursos de manera eficiente para maximizar el desempeño, nuestro trabajo sugiere que un énfasis excesivo en la reducción de los despidos conduce a un crecimiento corporativo menor, no mayor.