Es la época de la planificación estratégica anual.
Todo el mundo sabe que este canto y baile corporativo cuesta mucho tiempo y recursos. Los empleados soportan las reuniones, a pesar de saber que en las reuniones paralelas, previas y posteriores es donde realmente se toman muchas decisiones. Los CEOs observan a sus equipos competir y engatusar para conseguir presupuesto, a pesar de que la empresa está atada a un estado de pérdidas y ganancias, y al precio de las acciones.
Para intentar resolver este problema, intente que su organización pase de la planificación estratégica a la terapia estratégica.
La planificación estratégica es un ejercicio analítico racional, más externo, que se centra en el mercado. La respuesta a un proceso de planificación estratégica anual más saludable y productivo no es un análisis adicional, sino una mayor honestidad. La terapia estratégica es un ejercicio emocional, más interno, que se centra en la autoconciencia. La terapia estratégica utiliza los mismos tipos de análisis y marcos que la planificación estratégica, pero obliga a los líderes a entablar conversaciones difíciles que no quieren tener.
En primer lugar, simplifiquemos la planificación estratégica. La estrategia es tan simple como responder a tres preguntas con la mayor honestidad posible.
1. ¿Dónde estamos ahora?
2. ¿A dónde queremos llegar?
3. ¿Cuál es un camino creíble para llegar allí?
Una de las razones por las que la mayoría de las empresas fracasan desde el principio es porque no responden a "¿Dónde estamos ahora?" con verdadera honestidad sobre sus fortalezas y debilidades.
La clave para responder a la pregunta "¿Dónde estamos ahora?" con una mentalidad de terapia estratégica es ser vergonzosamente honesto acerca de sus creencias fundamentales con respecto a la estrategia y la única fortaleza verdadera de sus productos, empresa y categoría. El primer paso es admitir que tiene un problema.
Hay tres subpreguntas que obligamos a los líderes a plantearse.
1. ¿QUÉ ES LO QUE HACE QUE NUESTRO NEGOCIO SEA ESPECIAL?
¿Es su producto? Si es así, ¿son los beneficios, la experiencia o el precio? ¿O es la empresa por su marketing, ventas o cadena de suministro? ¿O es que ni su producto ni su empresa son especiales, pero están en la categoría adecuada en el momento adecuado?
Este es un ejercicio terriblemente doloroso. ¿Qué especialista en productos quiere admitir que su producto no es especial, pero gana gracias a la excelencia de la cadena de suministro? ¿Qué especialista en marketing quiere admitir que su marketing no es único, pero gana porque tiene una fuerza de ventas increíble?
Los comentarios de los líderes que han pasado por el proceso han dicho que enfrentar el dolor desde el principio hace que todo el proceso de planificación estratégica sea más rápido, fluido y fácil porque todos son honestos y están en la misma página.
2. ¿CUÁN ESPECIAL ES LO QUE HACE QUE NUESTRO NEGOCIO SEA ESPECIAL?
El hecho de que su producto sea especial para su empresa no significa que sea especial para la categoría. Los ejercicios clásicos de planificación estratégica pueden resultar muy útiles para esta pregunta, si se utilizan para forzar una honestidad brutal.
La elasticidad del precio dice la verdad sobre su producto o servicio. ¿Puede subir el precio un 10% mañana sin perder mucho volumen? Sólo pensar en esto hace sudar a la mayoría de los líderes. Si no puede conseguir un precio superior, no diga que su producto es especial en esa categoría.
El modelado de la mezcla de marketing dice la verdad sobre su marketing. ¿Ganó premios? Bien por usted, pero ¿las matemáticas dicen que un dólar de inversión en marketing produce más que un dólar de margen bruto? El marketing que no produce ingresos o capitalización de mercado no es más que arte y artesanía.
Comparar el gasto en publicidad con las ventas le dice la verdad sobre su producto y marca. Si su producto y su marca son tan especiales, ¿por qué tiene que gastar miles de millones en publicidad para intentar convencer a los consumidores de que sus productos son únicos? Robert Stephens, fundador de Geek Squad, lo dijo mejor: "La publicidad es el impuesto que paga por no tener nada especial".
Los análisis de fuentes de volumen le indican qué tan diferentes son su producto, empresa y categoría. ¿Aumentó su participación de mercado el año pasado? Eso es asombroso, pero ¿de dónde vino la participación? Si proviene de otros competidores, el cliente está diciendo que usted es sustituible. ¿O está agregando tipos de consumidores completamente nuevos a la categoría? ¡Está haciendo algo diferente!
3. ¿HASTA DONDE ESTAMOS DISPUESTOS A LLEGAR PARA QUE UNA COSA SEA REALMENTE ESPECIAL?
Hay tres niveles de especialidad a los que aspirar: ser mejor, ser el mejor, ser diferente/único. La gran mayoría de los líderes se conforman con ser mejores en lugar de aspirar a ser los mejores o diferentes.
Ser mejor sólo se trata de ser el ganador compitiendo y derrotando a los demás. No hay mayor misión que ser el líder número uno en cuota de mercado. El liderazgo en costos y las economías de escala importan más que los beneficios para el consumidor y la innovación. Las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA, por sus siglas en inglés) están impulsadas por el volumen y el apalancamiento operativo.
Ser el mejor consiste en mejorar y aumentar el sobreprecio. Aquí es donde la investigación y el desarrollo, la innovación y la marca son primordiales. El EBITDA está impulsado por los precios y los márgenes brutos.
Ser diferente se trata de diseñar y diferenciarse. Estas empresas identifican un problema de categoría y articulan un punto de vista radicalmente diferente. Impulsan la innovación de productos, modelos de negocio y datos que generan EBITDA a través de ventas de primera línea altamente incrementales y márgenes brutos y operativos mucho más altos.
Nuestro trabajo ha demostrado que "ser diferente" como diseñador de categorías hace que una empresa sea mucho más rentable. Sin embargo, la gran mayoría de las empresas optan inconscientemente por una estrategia de "ser el ganador", en gran medida porque eso es lo que les han enseñado.
En estrategia, el instinto de competir puede enmascarar cuestiones más profundas e importantes. ¿Realmente queremos quitarle cuota de mercado a la otra empresa? ¿O no estamos realmente seguros de que nuestra capacidad para innovar esté a la altura?
La visión norteamericana de Toyota es "ser la empresa automovilística más exitosa y respetada de Estados Unidos" (por ejemplo, "ser el ganador"). BMW Group "aspira a ser el fabricante premium más exitoso y sostenible para la movilidad individual" (por ejemplo, "ser el mejor").
La misión de Tesla es "acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible". Esta es claramente una estrategia de "ser diferente".
La elección de ser mejor, el mejor o diferente tiene sus raíces en la creencia fundamental de un líder sobre si el mundo está lleno de escasez o abundancia. Los líderes que optan por la escasez a menudo compiten por cuota de mercado, sin tener en cuenta la perspectiva a largo plazo. Los líderes que se inclinan por la abundancia se enamoran de la innovación o del diseño de categorías, y crean un nuevo futuro que resuelve los problemas existentes que la categoría actual no puede resolver. La mayoría de los ejecutivos nunca han examinado realmente su sistema de creencias en su núcleo.
Ésta es la razón por la que la terapia estratégica es más importante que la planificación estratégica. La terapia estratégica se trata de una honestidad brutal y de abrazar una creencia aparentemente ingenua en la abundancia. La honestidad es un superpoder al alcance de todos, y la abundancia crea nuevas posibilidades y las mejores estrategias.