Vigilar a los empleados erosiona la confianza y pone a los gerentes en un aprieto

Existe un movimiento creciente para realizar un seguimiento de la productividad de los empleados a través de tecnología cada vez más sofisticada, como la vigilancia de escritorio, las tarjetas biométricas inteligentes, el seguimiento de ubicación o los sensores térmicos de escritorio. Si bien esta tendencia precedió a la pandemia de COVID-19, solo se aceleró con el interés continuo de los empleados en acuerdos de trabajo híbridos o remotos. Un informe reciente sugiere que casi el 80% de los empleadores estaban realizando algún tipo de monitoreo electrónico de los empleados.

Aunque el software de seguimiento de empleados puede ser intrusivo, también presenta oportunidades para obtener conocimientos profundos sobre el comportamiento de los empleados, como qué aplicaciones utilizan con más frecuencia o si los empleados corren el riesgo de trabajar demasiado en función de sus patrones de trabajo y productividad.

Con base en nuestra investigación, ofrecemos tres sugerencias para ayudar a los líderes organizacionales a lograr los beneficios de estos sistemas y, al mismo tiempo, evitar reacciones negativas contra los supervisores.

1. SER TRANSPARENTE SOBRE EL USO DEL SEGUIMIENTO PARA LA RETROALIMENTACIÓN DEL DESARROLLO.

En primer lugar, los líderes organizacionales (en particular los responsables de la toma de decisiones) deben establecer sistemas de seguimiento que favorezcan el desarrollo, y deben ser completamente transparentes acerca de ese propósito. Avisar a los empleados con antelación les ayuda a prepararse mentalmente para la vigilancia y a desarrollar expectativas que presionen a los empleadores para que utilicen la vigilancia de una forma que favorezca el desarrollo.

Una encuesta de Gartner Insights mostró que la aceptación de la supervisión por parte de los empleados aumenta hasta el 70% cuando las empresas simplemente explican el alcance y propósito del monitoreo. Esto significa implementar estos sistemas con una advertencia significativa por adelantado, respetando los límites de privacidad y rastreando datos que se traduzcan fácilmente en consejos de desarrollo.

2. CAPACITAR A LOS SUPERVISORES SOBRE CÓMO ENTREGAR LA RETROALIMENTACIÓN DERIVADA DEL SEGUIMIENTO DE UNA MANERA NO PUNITIVA Y DE DESARROLLO.

Se debe capacitar a los supervisores para mantener discusiones sobre la información recopilada a través del seguimiento, al margen de las evaluaciones generales de rendimiento. Esto ayuda a separar el mensaje de desarrollo de las recompensas o castigos típicamente asociados con las evaluaciones formales.

Las conversaciones basadas en los datos de seguimiento deben centrarse en incidentes o tendencias de comportamiento específicos. Esto permite la entrega de retroalimentación, utilizando marcos efectivos como elmodelo Situación-Comportamiento-Impacto. Por ejemplo, los supervisores deben describir la tarea en la que estaba trabajando el empleado, la actividad observada a través del sistema de seguimiento y los resultados a los que contribuyó esta actividad en ese momento y a lo largo del día. Esta retroalimentación podría incluir observaciones de comportamientos tanto positivos como negativos, enfatizando cómo mejorar en cada área.

3. DESTACAR LAS VENTAJAS DE LA SUPERVISIÓN DEL RENDIMIENTO, Y CUMPLIR SUS PROMESAS.

Debido a que el monitoreo lleva a los empleados a creer que su gerente les está "quitando" los beneficios deseados, como la autonomía, para que el monitoreo no "estalle" en la cara de los supervisores, la organización debe ofrecer algo a cambio.

Por ejemplo, la supervisión del rendimiento orientada al desarrollo puede proporcionar a las empresas datos sobre cómo los equipos de empleados pueden mantener la productividad mientras trabajan de forma remota ocasionalmente, lo que podría usarse para ofrecer a los empleados una mayor flexibilidad remota.

Además, dado que la supervisión de los empleados puede capacitar a los empleados con un mayor conocimiento sobre cómo su trabajo contribuye al éxito de la unidad de nivel superior, los supervisores pueden otorgarles mayor autoridad sobre el establecimiento de objetivos de rendimiento. Cada empleado tendrá diferentes puntos de vista sobre lo que valora, pero corresponde a las organizaciones considerar formas en las que pueden compensar la pérdida de autonomía de los empleados.

Con frecuencia, las empresas presentan a los supervisores como participantes pasivos en el proceso de monitoreo, simplemente con la tarea de observar y regular el comportamiento de los empleados. Este tipo de mensajes puede plantear riesgos, tanto para la eficacia general del proceso de seguimiento como para las relaciones que estos supervisores tienen con sus subordinados. Para hacer frente a estos riesgos, las organizaciones que dependen de la supervisión de los empleados deben tomar decisiones bien pensadas sobre cómo realizar el seguimiento y asegurarse de que los supervisores estén preparados adecuadamente para utilizar la información recopilada con fines de desarrollo, en lugar de punitivos, a la hora de relacionarse con sus subordinados.