Cómo hablar con su equipo sobre una decisión con la que no está de acuerdo

Cuando se es parte de la estructura administrativa de una empresa, habrá momentos en los que llevar la bandera proverbial en nombre de los poderes fácticos no se sentirá bien. Pero eso es parte del trabajo. Salvo una decisión o acción que sea inmoral, ilegal o poco ética, respaldar decisiones que no salen como quiere es una de las cosas más desafiantes que tendrá que hacer como líder. Hacerlo de manera efectiva requiere una preparación cuidadosa. He aquí seis estrategias que puede utilizar cuando tenga que transmitir una decisión con la que no está de acuerdo.

PRIMERO REGULE SUS PROPIAS EMOCIONES.Sabiendo que la decisión probablemente desencadenará fuertes emociones en su equipo, no querrá entrar en la conversación desregulado y correr el riesgo de empeorar las cosas. Debe transmitir la decisión con mesura y sin rencor. No tiene por qué ser un robot carente de emociones. Pero, reconocer sus sentimientos es diferente a expresarlos. Puede decir algo como: "Sé lo decepcionante que se siente esto", aunque se sienta tentado a decir algo más como: "¡No puedo creer que esos tontos estén haciendo esto!".Si es necesario, desahóguese con un amigo o entrenador de confianza, alguien ajeno a la estructura política de su empresa que no tenga interés en el resultado. Llevar un diario también puede ser una herramienta útil para la catarsis. Manténgase enfocado en prepararse para guiar a su equipo a través de un momento difícil, cuidándose a sí mismo primero.

REÚNA LAS PERSPECTIVAS Y LA INFORMACIÓN DISPONIBLES.Si el tiempo lo permite, vuelva con su jefe (después de haber superado sus fuertes emociones iniciales) y pídale claridad sobre cómo la gerencia tomó la decisión. ¿Qué criterios se utilizaron? ¿Qué alternativas se consideraron? ¿Qué factores más amplios estuvieron en juego que quizás estén fuera de su visibilidad?

MUESTRE EMPATÍA SIN COLUDIRSE.Una base de hechos razonable puede desempeñar un papel importante para ayudar a los equipos a superar conversaciones difíciles, pero no espere que los hechos alivien las emociones. Necesitará empatía y compasión para ello. Si intenta utilizar únicamente los datos para abordar los sentimientos fuertes, dará la sensación de desprecio e invalidación. Aborde primero el panorama emocional.

Su equipo esperará que usted se una a su enojo, e incluso que arroje a la gerencia debajo del autobús, mientras les comunica una decisión difícil. Es fundamental que resista la tentación de ir allí. Es posible que tema una acusación, incluso el distanciamiento de su equipo si no se une a ellos. Pero si se une a ellos, parecerá más una víctima que un aliado. Además, unirse a ellos en su resentimiento sólo los mantendrá atrapados en él, lo que hará que sea más difícil para usted ayudarlos a superarlo más adelante. Recuerde que existe una diferencia de poder entre usted y su equipo, lo que significa que también debería haber una diferencia de perspectiva. Puede reconocer su decepción y empatizar compasivamente con la de ellos, pero debe tomar el camino correcto si quiere que su equipo salga del otro lado de la decisión listo para desempeñarse y contribuir. Escuche atentamente sus inquietudes, incluso dando vueltas alrededor de la mesa para que cada persona tenga la oportunidad de expresar lo que específicamente le duele acerca de la decisión. Escuchar con atención ayuda a validar las emociones sin legitimar el fatalismo y los miedos que se esconden detrás de ellas. EXPLIQUE LA DECISIÓN, NO LA DEFIENDA.Esta es una línea delicada que recorrer. Utilizando los datos que recopiló antes de la reunión, comparta la ruta lógica detrás de la decisión lo mejor que pueda comprenderla, junto con las alternativas que entiende que se consideraron. Su objetivo debe ser orientar la conversación hacia sacar lo mejor de una situación que no es ideal, en lugar de simplemente minimizar el resentimiento del equipo hacia la gerencia. Cuando el equipo dirige su ira contra usted con acusaciones como: "¿Entonces está de acuerdo con esta terrible decisión?", es importante no defenderse ni a sí mismo ni a la gerencia. ENSEÑE A TOMAR PERSPECTIVA.Al modelar lo que significa alejarse a una perspectiva más amplia, puede invitar a su equipo a tomar en cuenta factores que no considerarían de forma natural. ¿A qué desafíos se enfrentaba la gerencia que tal vez no veían? ¿Qué alternativas hubo que explorar que podrían haber sido peores? Invitar a su equipo a sentir curiosidad por saber qué otras influencias podrían haber estado en juego puede generar cierto grado de empatía y la suposición de una intención positiva. En lugar de asumir que "están tan alejados de nuestra realidad que no saben lo que están haciendo" (lo cual, sin duda, puede ser cierto a veces), tal vez podrían considerar: "Me imagino que estas decisiones fueron tomadas en serio". Tampoco es fácil para ellos hacerlo, y espero que haya lecciones que todos podamos aprender para no terminar aquí otra vez". COMUNÍQUESE CON EL EQUIPO.Después de unos días, vuelva con el equipo para ver cómo les va. Recuerde que cada uno metaboliza las malas noticias de manera diferente y algunos tardan más que otros en superarlas. Si observa un comportamiento tóxico o inmaduro por parte de las personas (comentarios irrespetuosos, tratar de mantener irritado al equipo, bajo rendimiento, ausentismo, etc.), es importante que equilibre la gracia con expectativas claras. Algunas conductas simplemente no se pueden tolerar, por muy decepcionadas que se sientan las personas. +++ Nunca es fácil transmitir malas noticias a aquellos a quienes dirige, y es especialmente difícil cuando tiene que transmitir malas noticias con las que no está de acuerdo. Pero estos son los momentos en los que su liderazgo es más importante. Es posible que no pueda cambiar la decisión, pero la forma en que lidera a su equipo a través de ella podría cambiar su capacidad para afrontar la decepción con gracia y resiliencia, lo cual es posible que le agradezcan más adelante.