Cheryl Strauss Einhorn es la fundadora y CEO de Decisive, una empresa de ciencias de la decisión.
De: HBR.org
¿Alguna vez ha notado que cuando regresa a casa de sus padres, sin importar la edad que tenga, toma decisiones de manera diferente que cuando está en el trabajo o con un grupo de amigos? Para muchos de nosotros, ésta es una experiencia familiar y a veces frustrante. Nos sentimos adultos en nuestra vida cotidiana, pero cuando entramos en las casas de nuestra infancia volvemos atrás.
Esa no es la única situación en la que cambiamos nuestros hábitos de toma de decisiones. Podemos tomar decisiones diferentes con el compañero de trabajo que nos intimida, el empleado veterano que sirve como mentor o el recién graduado universitario que ha solicitado su tutoría.
En otras palabras, abordamos las decisiones de manera diferente según el contexto (dónde estamos y qué papel desempeñamos) y los demás tomadores de decisiones con quienes nos relacionamos.
A través de mi investigación sobre la toma de decisiones, he identificado cinco arquetipos diferentes de toma de decisiones, o perfiles de solucionadores de problemas, que explican cómo las personas tienden a abordar sus decisiones. Los cinco perfiles de solucionador de problemas (PSP) son:
AVENTUREROS, que toman decisiones con facilidad y se guían por sus instintos, pero que pueden restar importancia a la evidencia y a las aportaciones de los demás si contradicen su reacción visceral.
DETECTIVES, a quienes les gusta seguir los datos, pero que pueden sobrevalorar los hechos y subestimar a las personas.
OYENTES, que quieren solicitar la opinión de otros, pero que a veces no pueden escuchar su propia voz.
PENSADORES, que prosperan identificando múltiples caminos y resultados, pero que pueden tener dificultades para tomar una decisión de manera oportuna.
VISIONARIOS, que se enorgullecen de ver caminos que otros no ven, pero que evitan lo ordinario, incluso cuando es efectivo.
La mayoría de nosotros dependemos de un PSP dominante. Cada tipo de solucionador de problemas tiene algunas fortalezas reales, pero también algunos puntos ciegos (sesgos cognitivos) que impiden una resolución clara de los problemas.
Sin embargo, lo que yo llamo "situacionalidad" también puede anular su PSP dominante. La situacionalidad es más que el contexto. Defino la situacionalidad como una fórmula para la situación en la que nos encontramos: cómo y dónde trabajamos, dónde estamos en nuestra vida, con quién estamos decidiendo y cuánta propiedad tenemos sobre la decisión en cuestión.
Tomar decisiones basadas en la situacionalidad no siempre es malo. Dejar que sus padres decidan cuánto pollo servirle les permite demostrar su amor por usted, incluso si sabe que le gustaría una porción más pequeña. Del mismo modo, si usted es un aventurero que recién comienza en un nuevo trabajo, es posible que necesite sintonizar con su oyente para aprender a manejarlo. Una vez que se sienta más cómodo, puede dejar salir a su aventurero natural.
A veces, sin embargo, la situacionalidad puede presentar un problema. Puede cambiar nuestro enfoque de toma de decisiones de una manera que cause fricción.
Pensar en la situacionalidad significa mirarse a sí mismo como si fuera un personaje de una historia.
He creado una rúbrica con ocho preguntas para ayudarle a enmarcar la situación laboral problemática que requiere una decisión, identificar algunos de los factores situacionales clave que influyen en su toma de decisiones y tomar una acción específica para mejorar su toma de decisiones con los demás. Utilice estas preguntas para comprender mejor cómo puede tomar decisiones relacionadas con el trabajo de manera diferente según la situación en la que se encuentre.
1. DEFINA EL PROBLEMA.
¿Qué experiencia negativa está teniendo en el lugar de trabajo que requiere una decisión? A menudo, nos comunicamos y tomamos decisiones de una manera que nos resulta cómoda, pero no obtenemos el resultado que esperamos.
2. EVALÚE LA UBICACIÓN Y LA DINÁMICA DEL EQUIPO.
¿Dónde está trabajando? ¿Está en una oficina o trabajando de forma remota? ¿Forma parte de un equipo o trabaja de forma independiente? Si usted es parte de un equipo, ¿su equipo tiene reuniones periódicas o trabaja casi siempre sólo?
El lugar donde trabaja y su función pueden afectar su comodidad, comunicación y confianza como tomador de decisiones.
3. CONSIDERE SU ETAPA PROFESIONAL.
¿Está comenzando su carrera, en su mejor momento o contando los días para su jubilación? Esperamos que un nuevo empleado escuche y aprenda, y que uno con experiencia lidere el equipo, pero ese no es siempre el caso. A veces, si usted es nuevo en el trabajo, es posible que sienta la presión de demostrar su valía. Y un empleado senior puede sentirse cómodo dando un paso atrás y dejando que el personal más joven se haga cargo. Pensar en la etapa de su carrera puede ayudarlo a comprender su comportamiento en la toma de decisiones.
4. ADOPTE LAS PERSPECTIVAS DE OTRAS PERSONAS.
¿Quiénes son las otras partes interesadas en el proceso de toma de decisiones y cuál es su relación con usted? ¿Está tratando de hacer que su jefe quede bien, o el resultado de esta decisión afecta principalmente su propio trabajo?
5. EXAMINE LA PROPIEDAD DE LAS DECISIONES.
¿Es su decisión? ¿En qué medida le afectará a usted (o a su organización) el resultado de la decisión? ¿Y qué importancia tiene la decisión para usted (o su organización)?
Nota: Impacto e importancia no son lo mismo. El impacto es el efecto sobre alguien o algo; la importancia es el significado o el valor. Una decisión puede tener un impacto significativo, pero ser de poca importancia, o viceversa. Por ejemplo, si el jefe de ventas decide faltar a una reunión del equipo de ventas, esta decisión puede tener un gran impacto en los miembros del equipo, pero en realidad puede no ser importante si la reunión no requiere la asistencia del jefe de ventas.
6. CONECTE SU SITUACIONALIDAD CON SU PERFIL DE SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS.
Mirando retrospectivamente los cinco PSP, ¿cómo se conecta su situacionalidad con uno de los puntos ciegos de los perfiles? Por ejemplo, el punto ciego de un oyente es que a veces no puede escuchar su propia voz porque está concentrado en solicitar la opinión de los demás. Trate de concentrarse en su comportamiento en la situación que haya identificado como problemática.
7. EXAMINE LOS SUPUESTOS QUE NO LE HAN SERVIDO BIEN EN LA TOMA DE DECISIONES.
Observe si está haciendo dos suposiciones que se ajusten a su perfil de resolución de problemas y que le resulten cómodas, pero tal vez no para sus compañeros de trabajo.
8. RECONOZCA CÓMO SU PERFIL DE SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS PUEDE AYUDARLE A TOMAR DECISIONES MÁS EFECTIVAS.
Si bien todas las fortalezas de PSP brindan soluciones, regresar a su PSP dominante puede permitirle utilizar las fortalezas que ya ha desarrollado como tomador de decisiones e iniciar caminos en los que ha experimentado éxito en el pasado.
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Nos gusta pensar que somos conscientes del mundo que nos rodea y que tomaremos la mejor decisión en cualquier situación, pero la situacionalidad nos enseña lo contrario. La toma de decisiones eficaz requiere que hagamos una pausa y que hagamos las preguntas correctas sobre una situación. Tomarnos el tiempo para reflexionar sobre estas preguntas puede mostrarnos los hábitos, los sesgos cognitivos y los patrones de toma de decisiones que se interponen en nuestro camino.