Cómo liderar en una organización dividida en silos

Jeff Rosenthal es codirector ejecutivo de ProjectNext Leadership, una firma de consultoría global que desarrolla a líderes de alto nivel y a sus equipos para aprovechar el poder de su puesto y amplificar su impacto en toda la organización. Molly Rosen es codirectora ejecutiva de ProjectNext Leadership.

De: HBR.org

En un reciente estudio de investigación sobre CEOs que realizamos, entrevistamos a una docena de CEOs de empresas medianas y grandes. Hubo un desafío clave que todos los CEOs mencionaron: su frustración por no poder lograr que sus equipos ejecutivos trabajaran juntos. "Soy el único que piensa en toda la empresa", se lamentó un CEO, "y a pesar de mis mejores esfuerzos, cada uno de mis ejecutivos sólo se preocupa por su propia función o equipo".

Desde hace tiempo se reconoce que la colaboración interfuncional es esencial. Aun así, los silos obstinados que entorpecen la ejecución, obstaculizan la innovación y ralentizan la toma de decisiones, siguen siendo un desafío común y persistente. En nuestro trabajo con líderes de empresas, hemos descubierto que sin líderes trabajando juntos en la cima, los silos y la disfunción son inevitables. Por lo tanto, la responsabilidad de derribar estos silos recae en los altos directivos, quienes deben ir más allá de su capacidad de liderar sus propios equipos y dar prioridad al liderazgo en toda la organización.

OBSTÁCULOS PARA EL LIDERAZGO MULTIFUNCIONAL

La complejidad organizacional, el aumento del trabajo que abarca múltiples funciones y la necesidad de una toma de decisiones más rápida, han hecho que la colaboración entre empresas sea esencial para seguir siendo competitivos. Los cambios masivos causados por la pandemia, equipos más dispersos geográficamente, menos interacción en persona y una falta continua de incentivos en toda la empresa, han creado aún más obstáculos para trabajar juntos en toda la empresa.

Dado nuestro trabajo con líderes sénior y su creciente angustia por tratar de hacer las cosas de manera transversal, nos propusimos comprender mejor cómo los grandes líderes enfrentan estos desafíos para impulsar los resultados. Entrevistamos a docenas de líderes senior que fueron nominados por sus organizaciones como personas que podían hacer cosas en toda la empresa sin dañar las relaciones en el camino. A través de nuestras entrevistas, encontramos patrones muy claros de cómo los líderes hacen esto bien. Específicamente, descubrimos que existen mentalidades, habilidades y prácticas particulares que los líderes de alto desempeño utilizan para liderar los esfuerzos interempresariales y lograr resultados significativos para la organización.

También descubrimos que los líderes se sienten mal preparados para liderar. Su experiencia y desarrollo se centran en el liderazgo vertical tradicional (por ejemplo, gestionar sus propios equipos), pero no en hacer las cosas con pares que tienen diferentes agendas, prioridades y motivaciones.

LO QUE DISTINGUE A LOS LÍDERES MULTIFUNCIONALES EXITOSOS

Los líderes que prosperan funcionalmente poseen lo que llamamos "agilidad lateral", o la capacidad de moverse de un lado a otro rápidamente mientras mantienen el equilibrio. Dedican tanto tiempo a liderar toda la organización como a sus propios equipos. En las organizaciones, esto significa asociarse efectivamente con líderes de diferentes departamentos para promover los objetivos empresariales, manteniendo al mismo tiempo un enfoque en los objetivos de su propio grupo. He aquí tres rasgos que tienen en común estos líderes de alto desempeño.

MENTALIDADES MÁS AMPLIAS

Los líderes multifuncionales de alto rendimiento adoptan mentalidades ampliadas que se apoyan en la humildad para activar el éxito general:

-- Piensan en la empresa primero y anteponen sistemáticamente los objetivos empresariales a los funcionales, de equipo o personales. Son más desinteresados que sus colegas de menor rendimiento.

-- Creen que su papel es encontrar experiencia en todas partes. Demuestran la humildad de integrar la experiencia de otros, reconociendo que el mayor camino hacia el éxito es formar el equipo adecuado, en lugar de tratar de hacerlo todo ellos mismos.

COMPETENCIAS CONECTIVAS

Un alto grado de curiosidad y empatía alimentan las habilidades de conexión que permiten a estos líderes forjar relaciones de confianza y mutuamente beneficiosas en toda la organización:

-- Fomentan la comprensión y la confianza al tratar de aclarar de manera proactiva las motivaciones y limitaciones de colegas y partes interesadas.

-- Encuentran formas de ganar juntos, buscando y creando soluciones que aprovechen las habilidades de negociación del siguiente nivel para que todas las partes interesadas se sientan parte de la solución.

PRÁCTICAS INNOVADORAS

En su trabajo diario, los líderes que tienen éxito en el liderazgo utilizan prácticas simples que contribuyen en gran medida a generar credibilidad entre sus pares y establecer puentes entre departamentos:

-- Crean "morado" con sus colegas multifuncionales. Como nos dijo un líder: "Yo traigo rojo, tú traes azul y juntos creamos algo morado, algo diferente y mejor de lo que cualquiera de nosotros habría creado solo". Esto aprovecha la idea de aportar un "boceto" a una conversación: no empezar desde cero, pero tampoco imponer un plan completamente desarrollado a otras personas que no participaron en su creación.

-- Se extienden, priorizando la construcción de relaciones con las partes interesadas más importantes para realizar el trabajo. Al darse cuenta de que la confianza es clave para la resolución eficaz de problemas, los líderes con agilidad lateral comprenden que se trata de un tiempo bien empleado.

CÓMO CONVERTIRSE EN UN MEJOR LÍDER MULTIFUNCIONAL

Algunas organizaciones ahora reconocen que se requiere un esfuerzo intencional para promover la colaboración entre empresas. Están comenzando a desarrollar agilidad lateral en sus líderes y están reexaminando los incentivos para asegurarse de que promuevan la colaboración interdepartamental en lugar del conflicto entre departamentos. Y están analizando las estructuras organizativas para encontrar formas de minimizar los silos.

He aquí algunas estrategias para aumentar su propia agilidad lateral:

-- Haga un inventario de qué tan bien está gestionando las relaciones multifuncionales. Teniendo en cuenta las prácticas descritas anteriormente, ¿cuál puede generarle el mayor beneficio? Identifique sus cinco a ocho partes interesadas principales y luego mapee su importancia estratégica para usted versus la frecuencia de interacción que tiene con ellos. ¿Está dedicando suficiente tiempo e intención a construir las relaciones entre empresas que más importan?

-- Evalúe cuánto tiempo dedica a liderar en comparación con liderar su propio equipo. Sabiendo que los líderes más exitosos ahora dedican tanto tiempo a liderar transversalmente como verticalmente, ¿qué implicaciones tiene eso para la forma en que emplea su tiempo día a día?

-- Sea un estudiante de su propia organización. Tómese el tiempo con compañeros fuera de su departamento para comprender cuáles son sus objetivos, qué desafíos enfrentan y qué los motiva. Cuanto más se ponga en su lugar, más confianza lateral generará y más comprenderá acerca de su empresa en general y cómo opera.

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Ahora sabemos que la agilidad lateral es una capacidad vital para el líder senior de hoy en día. Ya no basta con liderar bien un equipo, pues hay mucho trabajo entre funciones y organizaciones. La definición misma de liderazgo eficaz ha cambiado en respuesta a esa realidad. Al volverse más ágiles lateralmente, los líderes finalmente pueden hacer realidad la promesa de la colaboración interfuncional, lo que permitirá a sus organizaciones romper con los silos, acelerar la toma de decisiones y dar vida a sus estrategias.