¿Quiere ser un mejor líder? Deje de pensar en el trabajo fuera del horario laboral

Remy E. Jennings es profesora asistente de administración y Dean's Emerging Scholar en el College of Business de la Florida State University. Allison S. Gabriel es titular de la cátedra Thomas J. Howatt de administración y directora de la facultad del Center for Working Well de la Mitchell E. Daniels, Jr. School of Business en Purdue University. Klodiana Lanaj ocupa la cátedra Martin L. Schaffel en el Warrington College of Business de la University of Florida.

De: HBR.org

¿Usted es un gerente que a menudo se encuentra pensando en el trabajo hasta altas horas de la noche? ¿Tiende a seguir estresándose por problemas relacionados con el trabajo, o desconecta su mente y se relaja por la noche?

Si usted es como muchos gerentes, es posible que sienta la necesidad de mantenerse constantemente conectado con el trabajo, incluso después del horario laboral formal. Dadas las altas exigencias de un rol de liderazgo, es posible que perciba que la única manera de desempeñarse bien es trabajar las 24 horas del día. Como resultado, se encuentra rumiando un asunto con un empleado, tratando de pensar en una solución al problema de un cliente o creando una lista mental de tareas pendientes mucho después de haber salido de la oficina o haber apagado su computadora.

Nuestra investigación sugiere que pensar constantemente en el trabajo puede perjudicar en lugar de mejorar su rendimiento como líder. Descubrimos que no tomar un descanso del trabajo por la noche resultaba contraproducente para los líderes, especialmente para aquellos nuevos en roles gerenciales, porque agotaba sus recursos mentales. En cambio, la efectividad del liderazgo fue mayor en los días en que los líderes se desconectaron mentalmente del trabajo la noche anterior y pudieron recargar energías.

Para comprender cómo el tiempo fuera del trabajo afectaba el desempeño de los líderes, realizamos un estudio diario de 10 días con 73 líderes y un seguidor emparejado (por ejemplo, un empleado que depende directamente del líder). Cada mañana, antes del trabajo, les pedíamos a los líderes que reflexionaran sobre sus experiencias de la noche anterior e informaran sobre su desapego del trabajo (es decir, el grado en que se desconectaban cognitivamente del trabajo) y su rumiación (el grado en que tenían pensamientos negativos generalizados y recurrentes sobre el trabajo). Luego les preguntamos qué tan llenos de energía se sentían durante la jornada laboral y cuánto se identificaban con su papel como líderes.

Descubrimos que cuando los líderes se desvinculaban de su trabajo por las tardes, se sentían más recargados al día siguiente, lo que les ayudaba a identificarse más fuertemente con su papel de líderes. Por otro lado, en los días en que los líderes reflexionaban sobre el trabajo por la noche, se sentían más agotados a la mañana siguiente, lo que dificultaba su capacidad para identificarse como líderes. Dado que las responsabilidades de liderazgo requieren energía, los líderes agotados pueden ser incapaces o no estar dispuestos a sumergirse por completo en el papel de líder.

Estos resultados son claramente importantes para las propias experiencias de los líderes en el trabajo, pero ¿qué pasa con sus seguidores? Para responder a esta pregunta, le pedimos a un seguidor de cada líder que calificara la efectividad de su líder al final de cada jornada laboral. Los seguidores calificaron a los líderes que se separaron de su trabajo la noche anterior (y que, por lo tanto, se sintieron más recargados y conectados con su rol de líder por la mañana) como más transformadores y poderosos ese día en el trabajo. Por el contrario, los seguidores calificaron a los líderes que reflexionaron sobre el trabajo la noche anterior (y que, por lo tanto, se sintieron más agotados y menos conectados con su rol de líder por la mañana) como menos transformadores y poderosos al final de esa jornada laboral. Por lo tanto, los líderes que se desconectaban del trabajo por la noche eran percibidos como líderes más efectivos al día siguiente.

Curiosamente, descubrimos que los efectos negativos de rumiar después del trabajo eran particularmente pronunciados para los líderes que eran nuevos en sus puestos. Los líderes inexpertos pueden encontrar que la rumiación fuera de horario es particularmente agotadora porque tienen menos práctica en manejar los desafíos del liderazgo. Encontrar ritmos de descanso y recuperación después del trabajo puede ser especialmente beneficioso para quienes asumen roles de liderazgo por primera vez.

Nuestros hallazgos ofrecen algunas recomendaciones prácticas para los líderes:

ENCUENTRE MANERAS DE DESCONECTARSE DESPUÉS DEL TRABAJO.

Nuestro trabajo enfatiza que es importante que los líderes encuentren formas de desconectarse de sus responsabilidades de liderazgo después del trabajo. Los líderes tienen una tendencia a trabajar en exceso y sienten la necesidad de estar siempre disponibles, pero nuestros resultados legitiman la desconexión del trabajo y tomarse un tiempo para recuperarse en lugar de seguir pensando en el trabajo hasta altas horas de la noche. Ya sea que se trate de dominar un nuevo pasatiempo, hacer ejercicio, pasar tiempo con sus seres queridos o simplemente leer un libro para relajarse, los líderes pueden ser sabios al encontrar actividades que disfruten por la noche para desviar sus pensamientos del trabajo.

ESTABLEZCA LÍMITES ENTRE EL TRABAJO Y EL HOGAR.

Nuestro trabajo también habla de la necesidad de establecer límites mentales entre el trabajo y el hogar, especialmente para los nuevos líderes. Los líderes tienden a influir en las normas de comunicación de sus equipos, por lo que delinear claramente las horas de disponibilidad de uno para los empleados puede ser útil para garantizar el tiempo adecuado cada día para recuperarse después del trabajo. Además, crear pautas para uno mismo sobre cuándo se permiten interrupciones relacionadas con el trabajo durante las horas no laborales (por ejemplo, qué situaciones constituyen emergencias de liderazgo) puede ser una práctica útil tanto para los líderes como para sus subordinados.

Nuestros resultados también pueden ofrecer consuelo a los líderes que se encuentran al principio de sus carreras y que desean separar el trabajo del hogar, pero temen que desconectarse por las noches perjudique su rendimiento. Nuestro estudio muestra que ocurre lo contrario, los líderes sin experiencia son calificados como más efectivos por sus seguidores cuando se abstienen de reflexionar sobre el trabajo por las noches, porque al día siguiente están más recargados y conectados con su rol de líder.

UTILICE EL TIEMPO DE RECUPERACIÓN PARA COMBATIR EL AGOTAMIENTO Y MEJORAR SU IDENTIDAD COMO LÍDER.

Por último, nuestra investigación sugiere que los líderes deberían ser conscientes de cómo emplean su tiempo no laboral, porque las personas necesitan energía para conectarse con sus roles laborales cada día. El liderazgo es difícil, y aquellos que se sienten renovados por la mañana pueden sentirse más animados a asumir responsabilidades de liderazgo, en comparación con aquellos líderes que comienzan su jornada laboral sintiéndose agotados. En última instancia, los líderes deben ser intencionales a la hora de gestionar su energía fuera del horario laboral. Salvo emergencias, cuando están en casa, necesitan desconectarse de las responsabilidades de liderazgo y recargar energías.

En resumen, nuestro trabajo refuta la noción de que los líderes necesitan permanecer conectados a su trabajo en todo momento para tener un buen rendimiento ante los ojos de sus empleados. En cambio, descubrimos que dejar atrás el trabajo al final del día juega un papel clave en el desarrollo de líderes exitosos.