Los gerentes de proyectos deberían pensar como fundadores de startups

Ron Ashkenas es coautor del Harvard Business Review Leader's Handbook y socio emérito de Schaffer Consulting.; (Nota de arte: una fotografía y una ilustración acompañan a este artículo).

De: HBR.org

En la mayoría de las organizaciones, los proyectos son esfuerzos temporales para lograr un objetivo específico, como implementar un sistema, lanzar un nuevo producto o resolver el problema de un cliente. Los gerentes de proyectos lideran equipos para lograr estos objetivos dentro de un plazo y presupuesto acordados. Como tal, las habilidades que se enseñan a los gerentes de proyectos generalmente giran en torno a la planificación y la ejecución: definir el trabajo, identificar medidas de éxito acordadas, construir un plan de trabajo, movilizar un equipo, reunir recursos, monitorear el progreso y llegar a la línea de meta.

Sin embargo, este énfasis en la planificación y la ejecución oculta una realidad fundamental, que es que la mayoría de los proyectos a gran escala (especialmente aquellos que tienen mucha incertidumbre) no avanzan en línea recta como un plan de ingeniería. Como dijo una vez el boxeador Mike Tyson: "Todo el mundo tiene un plan hasta que le dan un puñetazo en la boca". En ese punto, la planificación se desmorona, es necesario revisar los supuestos y el gerente del proyecto debe realizar ajustes sobre la marcha.

En mi trabajo como asesor de grandes organizaciones con grandes proyectos, he visto que los gerentes exitosos de proyectos complejos con muchas incógnitas se ajustan una y otra vez, pero no esperan simplemente el siguiente golpe. Al igual que los gerentes de startups, comienzan con la premisa de que la mayoría de los objetivos del proyecto se logran mediante el descubrimiento y la iteración constantes, en lugar de ejecutar un plan de trabajo establecido. Como explicaré en este artículo, pueden hacerlo incorporando varias herramientas muy útiles del mundo de las startups en sus propios procesos.

Hay cuatro herramientas en particular que son fundamentales para los gerentes de proyectos y que pueden modificarse para sus fines:

UN LIENZO DE GESTIÓN DE PROYECTOS: Un documento de una página que describe la propuesta de valor del proyecto, las diversas partes interesadas, los posibles socios, los recursos que podrían ser necesarios y los flujos de trabajo clave. Desarrollar este documento es una forma de plantear preguntas importantes y claves desde el principio, y también de ver cómo deben encajar todas las piezas. Es tentador simplemente asumir las respuestas y seguir adelante con el proyecto, especialmente si tiene plazos ajustados, pero realizar este proceso con cuidado permite que surjan suposiciones y necesidades antes de que el trabajo comience.

UN PROCESO DE DESARROLLO DEL CLIENTE: Discusiones del lienzo con tantas partes interesadas y socios potenciales como sea posible para descubrir cómo el proyecto potencial podría ayudarlos o cómo los afectará.

UN PROYECTO MÍNIMO VIABLE: Un experimento de implementación a pequeña escala para generar resultados tempranos, más aprendizaje y más aceptación.

UNA ESTRATEGIA DE AMPLIACIÓN: Un plan para aprovechar el pequeño experimento y avanzar hacia una implementación más amplia.

El uso de estas herramientas puede ayudar a un gerente de proyecto a avanzar de manera iterativa hacia el objetivo general del proyecto a través de etapas sucesivas de descubrimiento, aprendizaje, prueba y escalamiento, en lugar de simplemente implementación.

Obviamente, esta mentalidad de startup podría no ser apropiada para todos los proyectos, particularmente aquellos que son esfuerzos de implementación sencillos y bien definidos. Sin embargo, para la mayoría de los proyectos en los que existe incertidumbre y ambigüedad sobre lo que se debe lograr o cómo lograrlo, adoptar un enfoque de startup puede marcar la diferencia. Aunque no es fácil y requerirá iteración y descubrimiento constantes, es mucho mejor que esperar a que le den un puñetazo en la boca.

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