Guía para líderes: cómo hacer las mejores preguntas para aprovechar la sabiduría oculta de los equipos de trabajo

(De: HBR.org) - Pregúntele a cualquier líder y le dirá que obtener información válida y sin filtro de quienes lo rodean es uno de sus mayores obstáculos. Saben que las personas tienen ideas, experiencias y comentarios vitales que beneficiarían enormemente a su organización, pero nunca pueden saber si están conociendo la historia completa.

Resulta que sus sospechas están bien fundadas. En un estudio, más del 85% de los empleados admitieron haber guardado silencio sobre un tema que habría sido importante que su jefe supiera. Esta riqueza de información tácita representa un gran recurso sin explotar para los líderes de hoy en día y, sin embargo, la mayoría sigue sin saber cómo acceder a ella de manera confiable.

La investigación muestra que, si se quiere saber lo que realmente piensan, sienten y saben quiénes lo rodean, solo existe una estrategia confiable: preguntarles.

Como emprendedor, ejecutivo de operaciones y consultor de los principales líderes de todo el mundo, descubrí y perfeccioné un conjunto de cinco prácticas que le permiten aprovechar de manera consistente, efectiva y eficiente los conocimientos ocultos de quienes lo rodean. Este método, al que llamo “enfoque de la pregunta”, combina el trabajo innovador de mis mentores intelectuales con investigaciones de vanguardia y lecciones aprendidas con esfuerzo de mi propio liderazgo.

El enfoque de la pregunta en acción

1. Elija la curiosidad

Cuando se trata de aprender de los demás, el primer paso es pasar de la certeza a la curiosidad. Cuando elegimos la curiosidad, buscamos intencionadamente lo que podríamos aprender de otra persona. Cuando los demás perciben que sentimos verdadera curiosidad por ellos, se despierta su motivación para compartir la verdad con nosotros.

Para liberarse de las garras de su propia certeza, intente hacerse estas tres preguntas:

--¿Qué información sobre esta persona o situación podría estar pasando por alto?

--¿Cómo podría estar contribuyendo sin darme cuenta al problema que me preocupa?

--¿A qué desafíos podría enfrentarse la otra persona que yo no puedo ver?

Debido a que a menudo estamos atrapados en nuestra propia certeza, es particularmente valioso hacer estas preguntas a un amigo o compañero de pensamiento que pueda impulsar su forma de pensar y ayudarlo a ver una perspectiva diferente.

2. Haga que sea seguro

El hecho de que quiera aprender de los demás no significa que ellos quieran compartir con usted. La investigación ha revelado que la disposición de las personas a hablar sobre temas importantes depende de lo psicológicamente seguras que se sientan. Sin embargo, los líderes a menudo subestiman cuán inseguras se sienten realmente las personas que los rodean. Esto es especialmente cierto a través de líneas de diferencia, y en situaciones en las que se tiene poder posicional sobre la otra persona.

Para contrarrestar este desafío, pruebe estas estrategias:

--Conectar en un entorno propicio: Elija un momento y un espacio que sea cómodo para que la otra persona se abra, ya sea en su territorio, fuera de la oficina o en cualquier lugar que le diga que es mejor.

--Ser abierto: Antes de lanzar sus preguntas, dígale a la otra persona sus verdaderas motivaciones para preguntar, incluido aquello con lo que pueda estar luchando. Este es un buen momento para expresar la curiosidad que ha cultivado.

--Irradiar resiliencia: La gente no quiere molestarlo ni poner en peligro su relación por decirle verdades duras. Asegúreles que desea su franqueza y que no los responsabilizará por las reacciones emocionales que tenga. Tenga en cuenta que, si hace esta promesa, tiene que cumplirla.

3. Planee preguntas de calidad

La pregunta correcta, formulada de la manera correcta, es una de las herramientas más poderosas en la caja de herramientas de un líder. Pero no todas las preguntas son de igual calidad cuando se trata de aprender de los demás. En esencia, las preguntas de calidad están diseñadas para ayudarlo a aprender algo importante de otra persona.

“¿Cuál crees que es el principal desafío?”

Preguntas como esta le permiten escuchar el titular de lo que la otra persona realmente piensa, siente y sabe (es sorprendente la frecuencia con la que la gente no comparte esto a menos que se lo pregunten).

“¿De qué me estoy perdiendo?”

Esta pregunta está diseñada para solicitar reacciones, pidiendo la ayuda de la otra persona para desafiar su propia comprensión de las cosas.

“¿Qué crees que podríamos hacer para resolver esto?”

Esta pregunta invita a la otra persona a aportar ideas. Esta estrategia funciona al convertirlos en compañeros de equipo para resolver el problema, en lugar de oponentes.

4. Escuche para aprender

La pregunta correcta es tan útil como la calidad de la escucha que la sigue. La mayoría de la gente escucha a través de un único canal: el contenido de lo que dicen los demás. Pero para escuchar verdaderamente para aprender, los líderes deben prestar atención a tres canales a la vez: contenido, emoción y acción.

Sin embargo, con demasiada frecuencia los líderes se quedan estancados escuchando sólo el contenido de lo que se dice, y pasan por alto los canales igualmente importantes de emoción y acción. Esto significa que la mayoría de las personas sólo escuchan alrededor de un tercio de la información que realmente se comparte.

Al escuchar los tres canales, los líderes pueden obtener una imagen más completa no sólo del tema en cuestión, sino también de la persona con la que están hablando.

5. Reflexione y vuelva a conectar

Lo más difícil de aprender de los demás no es hacer las preguntas adecuadas ni escuchar las respuestas. Es saber qué hacer con lo que escucha.

La reflexión es esencial si quiere darle el significado correcto a lo que ha aprendido. Para hacer esto, considere estas tres preguntas:

--¿Cómo podría lo que escuché revisar mi versión sobre la situación?

--Con base en lo que escuché, ¿qué medidas puedo tomar?

--¿De qué manera lo que escuché podría desafiar mi visión del mundo, mis suposiciones o mis formas de ser más profundas?

Una vez que reflexione, no se guarde lo que ha descubierto. Vuelva a conectar con la persona que compartió con usted para hacerle saber lo que se llevó. Este último paso es lo que marca la diferencia entre un aprendizaje que se siente unilateral y extractivo versus un aprendizaje que es mutuamente beneficioso y continuo. Cuando alguien se arriesga a compartir sus pensamientos o sentimientos honestos con usted, querrá saber que valió la pena. Si simplemente guarda lo que compartieron como notas arrugadas en un buzón de sugerencias, las personas eventualmente concluirán que sus voces no importan y dejarán de compartir.

Aunque cada componente del enfoque de la pregunta es poderoso por sí solo, juntos son una superpotencia. Cuando los líderes aprenden a utilizarlo para aprovechar el genio colectivo de las personas en sus organizaciones, todos se benefician: los empleados están más comprometidos, los clientes están más satisfechos y la organización es más saludable e innovadora.

Sin embargo, el enfoque de la pregunta no es sólo para gerentes y sus empleados. Desde los CEOs y sus juntas directivas, hasta los consultores y sus clientes, y los miembros del equipo con sus pares, este enfoque crea oportunidades sin precedentes para la conexión, la colaboración y la creatividad.

*Jeff Wetzler es el autor de “Ask: Tap Into the Hidden Wisdom of People Around You for Unexpected Breakthroughs in Leadership and Life” y codirector ejecutivo de Transcend.