(De: HBR.org) - Para que las empresas sobrevivan, sus líderes deben implementar planes de sucesión. Sólo hay un problema: un plan de sucesión sólo funciona si los empleados de alto rendimiento pueden ascender de rango. Eso es imposible si su jefe es un obstáculo permanente para el progreso de los trabajadores de alto potencial.
La mayoría de los líderes que no ven mucho movimiento en sus empresas no creen que sean cuellos de botella. Creen que el problema está en otra parte y fuera de su control. Sin embargo, esto simplemente no es cierto. La mayoría de las veces, una empresa que avanza a paso de tortuga (y pierde excelentes empleados año tras año) se ve afectada negativamente por los comportamientos de cuello de botella de un líder.
¿Cuáles son los signos de un jefe cuello de botella?
—Un calendario sobrecargado y repleto de tareas pendientes en la agenda.
—Un negocio que no puede funcionar por sí solo sin la intervención de un líder.
—Clientes que sólo se sienten especiales si son atendidos por el líder y no por los miembros del equipo de ventas, lo que hace que el CEO se sobrecargue con el mantenimiento de las relaciones con los clientes, mientras que el equipo de ventas se siente infravalorado.
—Personal clave que no se siente lo suficientemente capacitado para inclinarse hacia un trabajo desafiante.
Empoderando a sus empleados
Los empleados que no reciben el espacio y las herramientas para asumir proyectos más desafiantes son los empleados de alto potencial antes mencionados, que están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional, pero solo si ven un objetivo final. Si un líder sofoca su progreso, llevará la pelota a otra cancha. De hecho, un estudio tras otro ha demostrado que “la falta de avance” es una de las razones más convincentes por las que los profesionales renuncian. Y ha sido así durante mucho antes del 2020, por lo que la pandemia no puede usarse como excusa de por qué es difícil retener a los mejores empleados.
Si usted es un líder y se da cuenta de que ha caído en esta trampa, debe trabajar para salir de ella de inmediato por el bien de su empresa, sus empleados y su plan de sucesión. Puede comenzar ahora siguiendo un modelo de planificación de sucesión paso a paso para “romper el cuello de botella”.
1. Descubra quiénes son sus empleados sólidos y de alto potencial
No llegará muy lejos sin empleados de alto potencial, así que intente rodearse de ellos. Son emprendedores natos. Seamos realistas: hacer crecer, escalar y salir de una empresa de nicho es demasiado complejo para que una sola persona pueda hacerlo bien. Por lo tanto, resulta práctico distribuir responsabilidades y oportunidades entre los empleados de alto rendimiento.
En este momento, es posible que tenga un puñado de empleados de alto potencial en su nómina, o puede que tenga empleados que necesiten una inversión de atención para llegar allí. A partir de ahora, comience a formar un grupo clave de personas con el talento, la determinación y las habilidades para ser futuras superestrellas. Incluso si aún no están preparados para todas las responsabilidades del mañana, con la instrucción, la inversión y la orientación adecuadas de su parte, muchos de los empleados de alto potencial de su equipo se convertirán en jugadores indispensables en su plan de sucesión.
A partir de ahí, deberá ajustar sus programas de capacitación y desarrollo para garantizar que los empleados de alto potencial aprendan a un ritmo acelerado. Piense en ellos como si tuvieran dos trabajos: su trabajo diario y el trabajo futuro que asumirán después de demostrar de qué son capaces. Como nota al margen, algunas personas de alto potencial no se darán cuenta de que están hechas para ser líderes. Es posible que tenga que ayudarlos a ver sus habilidades a través de sus ojos mediante un estímulo continuo hasta que alcancen ese hito.
2. Comience a delegar responsabilidades para la transferencia de propiedad permanente
El estrés emocional de una cultura de cuellos de botella conduce al agotamiento y la rotación. Great Place To Work, un grupo de investigación sobre la cultura laboral, informa que los empleados microgestionados tienen tres veces más probabilidades de experimentar agotamiento. Para evitar este destino, aprenda a delegar y eliminar. Anote todos sus deberes y roles. Luego, divídalos entre aquellos que generan ingresos y aquellos que no. Cualquier cosa que no genere dinero para su empresa no es algo que deba hacer.
Por ejemplo, como líder, su participación en la planificación estratégica y las relaciones con los clientes tiene un impacto directo en la generación de ingresos. Sin embargo, también debe estar equilibrado para potenciar el compromiso de su equipo con los clientes. Estas son tareas en las que debe concentrarse. El trabajo administrativo rutinario o las tareas operativas básicas, aunque necesarias, no contribuyen directamente a los ingresos de la empresa. Trate esas tareas como oportunidades de delegación y elimínelas de su lista personal de tareas pendientes. Libere su tiempo para actividades de alto impacto que generen ingresos para que sus esfuerzos estén alineados con los objetivos financieros de la empresa.
Al final del día, es mejor invertir el tiempo en responsabilidades de alto nivel, no en proyectos de rutina. Usted no es un vendedor. Usted no es el gerente de marketing. Usted no es el director de recursos humanos, el administrador de nómina ni el encargado de tecnología de la información. Tampoco debería serlo. Con la contratación y la formación adecuadas, sus empleados serán expertos en estas tareas. Deje ir su ego y comience a trabajar en estrategias y sistemas. Saque de su plato todo lo que pueda ayudar a otra persona a crecer en su papel y colóquelo en el de esa otra persona. Alternativamente, puede contratar a un experto o subcontratar un flujo de trabajo. Esto permitirá que su valor aumente, y dará a todos los que lo rodean la oportunidad de progresar sistemáticamente hacia la sucesión.
3. Apoye sus esfuerzos con resultados medibles
Usted es un recurso costoso en la empresa. Su tiempo no es gratis. Un vistazo rápido al sistema de nómina lo demostrará. De hecho, delegar es más caro al principio. Un empleado puede tardar el doble en realizar una tarea la primera vez. Sin embargo, se activa la curva de experiencia. Pronto, el empleado es tan rápido como usted y se vuelve cada vez más rápido con la experiencia. Este crecimiento en la competencia no es sólo un beneficio para la organización; también es una valiosa oportunidad de desarrollo profesional para los empleados. Con sus nuevas perspectivas, frecuentemente descubren formas innovadoras de ahorrar tiempo y dinero. Siempre es más rentable delegar.
Puede comparar cualquier cosa siguiendo una metodología simple. Primero, comience con lo que desea comparar, como los márgenes brutos, los ingresos per cápita o los ingresos del fundador. A continuación, identifique empresas comparativas y comience a recopilar datos. Con los datos en mano, realice un análisis de brechas para informar cualquier elemento de acción. Por último, siga recalibrando sus puntos de referencia con regularidad, para no perder ninguna oportunidad emergente o señal de alerta.
Toda empresa necesita un plan de sucesión; para ello, es posible que tenga que controlar sus tendencias de cuellos de botella en la puerta. Si usted es esa persona, debería trabajar en el mañana y entregar el hoy a sus empleados de alto potencial.
*Greg Alexander es el fundador de Collective 54, una comunidad dedicada a ayudar a las empresas de servicios profesionales a crecer, escalar y salir.