Cómo 4 líderes llegaron a la alta dirección, antes de cumplir los 40 años

Jeff Tan es director de desarrollo corporativo y estrategia de cartera en Agenus, una empresa de biotecnología centrada en la inmunooncología.

De: HBR.org

En la última década, hemos visto el ascenso de varios CEOs jóvenes. Estos pioneros parecen provenir de sectores ágiles y progresistas, donde las tendencias e innovaciones deben evolucionar rápidamente para satisfacer las necesidades de las generaciones más jóvenes que ingresan al mercado.

Sin embargo, rara vez vemos CEOs menores de 45 años en industrias más estructuradas y reacias al riesgo. Si usted es un joven profesional ambicioso que trabaja en una industria con aversión al riesgo, ¿tendrá que esperar décadas para llegar a la cima?

No siempre. Entrevisté a cuatro líderes de la industria biofarmacéutica que han ascendido con éxito a la alta dirección a una edad temprana. Sus consejos se pueden aplicar a cualquier persona que busque acelerar su carrera.

He aquí cuatro lecciones que compartieron.

SEA RESPONSABLE DEL NEGOCIO.

Dada su experiencia relativamente limitada, a los jóvenes profesionales a menudo les resulta más difícil salirse de sus roles designados, ya sea debido a dudar de sí mismos o por miedo a pisar a otras personas. Como resultado, pueden quedar fácilmente aislados en sus departamentos.

Sin embargo, cuanto antes salga de ese silo, más rápido podrá desarrollar un sentido más amplio de cómo funciona su organización. Abe Ceesay, director ejecutivo de Rapport Therapeutics, llama a esta habilidad "liderazgo empresarial" y dice que es fundamental para cualquiera que busque llegar a la alta dirección.

Aunque que Ceesay logró su primer cargo de director ejecutivo a los 38 años como director de operaciones de scPharmaceuticals, comenzó su carrera en Genzyme. Como miembro clave del equipo de marketing, se esforzó en asumir la responsabilidad no solo de su propio trabajo, sino también del trabajo adyacente que respaldaba sus objetivos más amplios. Ceesay estaba apoyando la estrategia de lanzamiento global de un nuevo medicamento para el riñón, y entendió que su éxito dependería del éxito de otros equipos en toda la organización.

Ceesay sabía que si podía entender cómo su función influía o se superponía con los objetivos de los líderes sénior de otros departamentos, podría hacer su trabajo de manera más efectiva y ganar visibilidad. Para empezar, organizó reuniones individuales con los líderes funcionales de otros equipos. Hizo preguntas sobre sus roles, responsabilidades y objetivos con la intención de comprender mejor cómo se superpondrían sus prioridades y tareas durante su proyecto. Luego, escuchó más de lo que habló.

Su buena intención hizo que los líderes funcionales se sintieran empoderados para expresarse con franqueza, sin ponerse a la defensiva o sentirse competitivos. Al final, Ceesay pudo formar conexiones más profundas y fue visto como un jugador de equipo interesado en ayudar a las personas de toda la organización a alcanzar sus objetivos.

Sea cual sea el sector en el que se encuentre, ejecutar sus objetivos con la intención de impulsar el éxito en toda su empresa, y no sólo para usted individualmente, lo diferenciará de sus compañeros.

USE EL SILENCIO A SU FAVOR.

La comunicación persuasiva puede ayudarlo a parecer más seguro y comprender los resultados que quiere lograr, especialmente en situaciones en las que debe influir en personas con más poder que usted. Un componente clave de la comunicación persuasiva que no se explora lo suficiente, pero que realmente puede amplificar su éxito, es el uso estratégico del silencio.

Cuando es lo suficientemente valiente como para hablar en el trabajo y sus palabras se encuentran con una habitación silenciosa, naturalmente va a ser incómodo. Al principio, es posible que cuestione su propia competencia o el valor de sus ideas. Sin embargo, Julie DeSander, directora de negocios de Agenus que ascendió a su primer puesto de jefatura corporativa a los 39 años, aconseja no reaccionar de forma automática. En su lugar, sugiere tomarse un momento para hacer una pausa y abrazar el silencio.

DeSander dice que esto le ha dado una ventaja en las transacciones y acuerdos que ha liderado, al ayudar a crear tensión y alentar a la otra parte a revelar más información durante sus negociaciones. También le dio tiempo para encontrar respuestas reflexivas a preguntas difíciles.

CULTIVE UNA RED DE COLEGAS ESTRELLAS EN ASCENSO.

Erin Mistry, vicepresidenta ejecutiva y directora comercial de CorMedix, ascendió a su primer puesto de jefatura corporativa a los 40 años. Ella enfatiza la importancia de cultivar una red de "estrellas en ascenso" en su camino hacia la C-suite. Estas son personas que pueden evolucionar junto a usted, tanto dentro como fuera de su industria. Mistry recomienda identificar de forma proactiva y ponerse en contacto con sus compañeros en puestos de mandos intermedios, o en puestos justo debajo del puesto que usted se ve asegurando en un par de años. Del mismo modo, si tiene mentores en roles de liderazgo, conéctese con sus subordinados directos y construya una relación con ellos, ya que es probable que estén siendo preparados para oportunidades de mayor nivel.

El arma secreta de Mistry fue su capacidad para ampliar su red a través de un ecosistema, conectándose con líderes emergentes en capital de riesgo, capital privado, organizaciones emergentes y otras empresas de diferentes tamaños y etapas. Esas relaciones la ayudaron a desarrollarse como líder y compañera de pensamiento con una profunda comprensión de cómo las habilidades y estrategias son aplicables en varios campos. La capacidad de Mistry para conectar rápidamente los puntos entre diferentes ideas para llegar a soluciones la convierte en una ejecutiva exitosa en la actualidad.

APRENDA CUÁNDO CONSTRUIR Y DESPLEGAR CAPITAL SOCIAL.

En un mundo ideal, el ascenso profesional se basaría únicamente en el mérito. Sin embargo, esta no es la realidad. Debe ser capaz de navegar y participar en la política de la oficina, le guste o no. Esto implica comprender quiénes son los responsables de la toma de decisiones en toda la organización, cuáles son sus objetivos, valores y motivaciones, dónde se encuentran sus aliados y enemigos y a quién pueden favorecer. Una forma de hacerlo con éxito es aprender cuándo construir capital social hacia arriba, hacia abajo y en toda la empresa, así como cuándo usarlo para obtener lo que quiere.

Susan Altschuller, la actual directora financiera de Cerevel, obtuvo su primer puesto de alta dirección a la edad de 39 años, cuando se convirtió en directora financiera de Immunogen. Ella aconseja encontrar oportunidades para avanzar inesperadamente, como cuando un colega se va repentinamente, dejando un vacío dentro del equipo. Puede ser beneficioso dar un paso adelante y llenar ese vacío rápidamente, incluso si queda fuera de su alcance habitual de responsabilidades. Esto puede implicar asumir temporalmente la carga de trabajo de otra persona hasta que se pueda establecer un plan de transición rápida.

En situaciones de alta presión como estas, su voluntad de asumir las tareas más pequeñas y aparentemente mundanas será recordada mucho después de que la tormenta haya pasado. Incluso si sus acciones inicialmente pasan desapercibidas, causar una buena impresión con su jefe o el jefe del jefe puede ayudarlo a construir una sólida reputación entre los líderes de la organización.