Gerentes de proyectos, céntrense en los resultados, no en los entregables

Andrea Belk Olson es estratega de diferenciación, oradora, autora y experta en orientación al cliente.; (Nota de arte: una fotografía y una ilustración acompañan a este artículo).

De: HBR.org

Las organizaciones suelen dedicar cientos de horas a definir el alcance de los proyectos. Esto es esencial para determinar la asignación de recursos, los presupuestos y los cronogramas. Sin embargo, "alcance" es una palabra peligrosa. Puede usarse para referirse a entregables específicos o resultados más amplios, y los equipos generalmente se concentran en los entregables; ya que marcarlos genera una sensación de progreso rápido, pero este hiperenfoque en tácticas versus objetivos finales también crea una expansión interminable de actividades que alteran tanto los cronogramas como las inversiones. Los líderes ejecutivos y sus equipos dedican cantidades excesivas de tiempo y energía a debatir diversas tácticas del proyecto, mientras constantemente ignoran, socavan o incluso no consideran los resultados más amplios que desean lograr. ¿Cómo se puede abordar eficazmente un problema tan habitual?

Como líder, desea mantener a su equipo enfocado en resultados y problemas críticos. En la práctica, esto significa cambiar la mentalidad de todo su equipo del "qué" está construyendo al "por qué" lo está construyendo, asegurando que los resultados de un proyecto estén claramente definidos. En este artículo, compartiré dos estrategias clave para hacer este cambio en su organización.

ESTRATEGIA 1: DEFINIR CLARAMENTE LOS RESULTADOS BASADOS EN PROBLEMAS.

Impulsar los proyectos según los resultados significa definir el éxito en función de la resolución del problema y medir el progreso según la eficacia con la que se resuelve el problema. Por lo tanto, un resultado es un problema que tiene una audiencia y que no se aborda lo suficiente, no los entregables individuales del proyecto. Definir los resultados significa dejar de lado las suposiciones sobre los deseos de la audiencia y centrar la atención en los puntos débiles que existen, y lo que se requiere para eliminarlos.

Enfatizar los resultados también le ayuda a alinear a su equipo en torno a un propósito común. Al brindar claridad sobre lo que se debe lograr, está motivando a su equipo y capacitándolos para trabajar juntos para aplicar enfoques creativos a la resolución de problemas. Sin conocer los resultados, es presuntuoso decir si se necesita o es necesaria alguna táctica o entregable específico. En resumen, sólo cuando se determinan los resultados basados en problemas se puede definir un alcance útil de características y entregables.

ESTRATEGIA 2: CAMBIAR EL ENFOQUE DE ENTREGAR COSAS A OBTENER RESULTADOS.

Como líder, usted es responsable del trabajo de su equipo y está incentivado a entregar resultados. Como resultado, es posible que se encuentre sumergiéndose en los detalles, involucrándose demasiado en el alcance del trabajo y, a veces, incluso especificando entregables individuales. Sin embargo, al hacer esto, cae erróneamente en la trampa de creer que entregar cosas significa entregar resultados.

Puede sortear esta trampa dirigiendo su propia atención hacia los problemas que se están resolviendo. El hecho de que un líder tenga una idea nueva, o que la organización tenga la capacidad de crear algo, no significa que aborde una necesidad específica de una audiencia en particular.

Finalmente, para garantizar que su equipo se mantenga enfocado, asegúrese de abordar los resultados que sean incongruentes con los demás. Puede resultar útil crear una jerarquía de resultados, para evitar lo que podrían parecer prioridades contradictorias.

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Centrarse en los resultados basados en problemas, en lugar de limitarse a resultados individuales, garantiza que los esfuerzos de su equipo estén alineados con las necesidades genuinas de su audiencia. También alentará a su equipo a pensar más allá de simplemente completar tareas y a considerar cómo sus esfuerzos crean valor tangible para el consumidor final.

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