Cómo los líderes fingen seguridad psicológica

Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalent, donde trabaja con CEOs y ejecutivos que buscan un cambio transformacional.

De: HBR.org

Debido a mi sobre la honestidad organizacional, los líderes a menudo me piden ayuda para que sus subordinados sean más honestos con ellos. Es un fenómeno conocido que cuanto más alto asciende en las organizaciones, más aséptica y aduladora se vuelve la información y las opiniones que recibe. ¿Cómo se puede crear un entorno que acoja las voces disidentes? POR QUÉ ES IMPORTANTE LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA El elemento crítico que determina si los empleados usarán su voz es la presencia de seguridad psicológica. Iniciada y popularizada por la profesora de la Harvard Business School, Amy Edmondson, la seguridad psicológica es la capacidad de sentirse seguro, reconociendo el fracaso, ofreciendo retroalimentación dura, compartiendo ideas poco ortodoxas y diciendo la verdad sobre situaciones difíciles sin temor a represalias. Su importancia para el alto rendimiento está bien documentada. La mayoría de los líderes dicen que quieren que su gente hable. Y muchos creen que han hecho que sea seguro hacerlo. Sin embargo, los datos sugieren que tenemos un largo camino por recorrer. Una investigación de McKinsey revela que solo el 26% de los líderes desarrollan las habilidades necesarias para crear seguridad psicológica para sus equipos. CÓMO LOS LÍDERES LA FINGEN Si bien la mayoría de los líderes quieren alentar a las personas a decir lo que piensan, su ambivalencia subyacente (a menudo inconsciente) acerca de obtener la verdad puede conducirlos involuntariamente a una versión performativa de la seguridad psicológica. He aquí algunos intentos bien intencionados, pero equivocados, de crear seguridad psicológica que he observado. FINGIR INCERTIDUMBRE PARA PARECER ABIERTO A LAS IDEAS DE LOS DEMÁS Una de las mejores formas de invitar a las voces de otras personas es reconocer cuando no sabe algo. Esta demostración de humildad envía dos señales importantes: primero, que está bien no saberlo todo y, segundo, que necesita ayuda. Sin embargo, muchos líderes inteligentes con certeza crónica, sienten la necesidad de ser el "cajero automático de respuestas" para todos los problemas y preguntas de su equipo. Si eso es algo con lo que tiene dificultades, reconocer las cosas que realmente no sabe es un paso importante para que los demás se sientan lo suficientemente seguros como para ofrecer su opinión. Sin embargo, para muchos líderes inteligentes, el miedo a recibir ideas de menor calidad que las suyas hace que sea difícil pedirlas en primer lugar. La seguridad psicológica requiere cierta renuncia al control. Tiene que saltar a la palestra de la incertidumbre colectiva, que inicialmente aparece como ideas sin forma y fragmentos inarticulados de genialidad, con la confianza de que grandes ideas surgirán a través de la inteligencia colectiva que aproveche. SOLICITAR RETROALIMENTACIÓN QUE REALMENTE NO QUIEREN, Y LUEGO NO ACTUAR EN CONSECUENCIA Aprender a solicitar retroalimentación, escuchar con amabilidad y luego actuar en consecuencia de alguna manera, es vital para demostrar su compromiso con la seguridad psicológica. Si desea que sus subordinados ofrezcan voluntariamente sus comentarios, comience por solicitarlos. Hoy en día, la mayoría de los líderes entienden esto. Desafortunadamente, muchos lo hacen de maneras que garantizan que nunca lo recibirán. Estos son algunos ejemplos de errores comunes que he visto: -- Esperar hasta el final de la reunión y luego decir: "¿Alguien tiene alguna inquietud sobre esta decisión? Hable ahora o calle para siempre." -- En respuesta a un informe de retroalimentación, decirle a alguien: "Realmente quiero ser un mejor líder para el equipo. Pero estos comentarios simplemente no cuadran. ¿Crees que soy tan malo? -- Después de que un subordinado directo le dijera que eran demasiado lentos para tomar decisiones, el líder se disculpó, luego continuó durante casi 15 minutos describiendo por qué estaban indecisos, y repitiendo varias veces cuánto apreciaba la retroalimentación. La mayoría de los líderes quieren los beneficios de una retroalimentación de calidad; pero, simplemente, no quieren la experiencia de recibirla. Los expertos coinciden en que una forma de conseguir que los subordinados ofrezcan retroalimentación es siendo el primero en reconocer sus deficiencias. Al decir algo como: "Sé lo motivado que puedo ser y, a veces, eso puede llevarme a ser insensible. Agradecería tu ayuda para asegurarme de no presionar demasiado", ayuda a las personas a confiar en que su reconocimiento del problema significa que desea cambiar. Si descubre que es reacio a la retroalimentación, vaya al fondo del por qué. Pregúntese: "¿Cuál es mi peor pesadilla al escuchar cómo se siente realmente mi equipo con respecto a mi liderazgo?" Tal vez no sea tan capaz en algunas áreas como pensaba. Quizá la brecha entre su intención y su impacto sea más amplia de lo que pensaba. Tal vez no lo soporten. De todos modos, ¿no es mejor saberlo realmente que perpetuar la ilusión de que las cosas son mejores de lo que son? Cuando solicita retroalimentación para que parezca que le importa, sin comprometerse a cambiar, sólo se está engañando a sí mismo. Lo único que logra es convencer a la gente de que no es capaz de escuchar la verdad. Por lo tanto, cuando su equipo se enfrente a algo devastador sobre lo que podrían advertirle, la pérdida de seguridad psicológica que ha provocado su fingida invitación a recibir retroalimentación se volverá contraproducente. RESPONDER AL FRACASO CON COMPASIÓN ARTIFICIAL La mayoría de los líderes entienden que hacer que sea seguro admitir errores es vital para un gran rendimiento, especialmente en trabajos complejos donde los errores pueden tener consecuencias sustanciales. Por lo tanto, ante un error admitido, los comportamientos culpabilizadores, como gritar, reprender o ser excesivamente punitivo, sólo garantizarán que los errores futuros queden escondidos debajo de la alfombra. Responder eficazmente al fracaso requiere una combinación de responsabilidad solidaria, que proteja la dignidad de las personas responsables del error, así como remediar el error cuando sea posible, o al menos garantizar que se apliquen lecciones para evitar que vuelva a suceder. La confluencia de emociones que los líderes experimentan al enterarse de errores imprevistos puede ser difícil de ocultar por completo. Reacciones como la sorpresa, el pánico, la decepción e incluso la ira pueden hacer que sea muy difícil centrar respuestas como la curiosidad, la compasión y la responsabilidad digna. Y cuando los líderes bien intencionados intentan enmascarar esas reacciones, se crea una mezcla de comportamientos incómodos que los que cometen errores reciben de manera tan dañina como si el líder les hubiera gritado y deshonrado. Reprimir nuestros sentimientos es diferente a regularlos. Los líderes deben aprender a regular las emociones intensificadas de manera honesta, sin dejar de centrarse en la persona y el fracaso. Si bien es cierto que es difícil, es posible expresar sensatamente sus emociones mientras cuida a un empleado que ha fracasado, y lo apoya durante la experiencia. Intentar disimular las emociones fuertes sólo sirve para descargarlas. +++ El único camino hacia la armonía, la comodidad y el equilibrio es a través del desorden del desacuerdo, la incomodidad emocional que acompaña a las noticias difíciles y el desequilibrio que llega cuando se debe afrontar el fracaso con valentía y compasión. Perseverar en ese viaje crea una verdadera seguridad psicológica.