Por qué fracasan los grandes proyectos y cómo darle al suyo una mejor oportunidad de éxito

Te Wu es CEO y CPO de PMO Advisory, profesor asociado en la Montclair State University y copresidente del equipo de desarrollo del Project Management Institute (PMI) sobre el estándar de gestión de carteras. Ram B. Misra es profesor del departamento de gestión de la información y análisis de negocios de la Montclair State University.; (Nota de arte: una fotografía y una ilustración acompañan a este artículo).

De: HBR.org

Los proyectos son vehículos importantes para la innovación y el cambio, y están en todas partes dentro de las organizaciones contemporáneas. Los ejemplos incluyen el desarrollo de nuevos productos, tecnología mejorada para gestionar clientes o comunidades, planificación de eventos o mejora de la infraestructura. Sin embargo, los proyectos son notoriamente meticulosos y las tasas de éxito caen vertiginosamente a medida que se vuelven más grandes, largos y complejos.

Este artículo explora las cinco razones a nivel macro por las que los proyectos suelen fracasar y ofrece consejos sobre cómo evitar esos obstáculos.

EL PROYECTO EQUIVOCADO

La principal razón del fracaso de un proyecto es el proyecto en sí. Los proyectos equivocados son aquellos que desafían la lógica empresarial convencional, creando resultados que pocas personas desean, que añaden poco o ningún valor real o que no alcanzan los beneficios deseados porque son muy difíciles de lograr. A veces se les llama "elefantes blancos".

RESTRICCIONES POCO REALISTAS

La segunda razón del fracaso del proyecto son las limitaciones irrazonables, cuando el esfuerzo no cuenta con la financiación, las personas, el tiempo u otros insumos clave adecuados. Cuando la brecha entre "lo que se necesita" y "lo que se da" se convierte en un abismo, ninguna cantidad de buena gestión podrá salvar el proyecto.

La mayoría de las empresas no infrainvierten intencionadamente en sus proyectos clave, pero la mentalidad de "hacer más con menos", el "dimensionamiento correcto" y la máxima eficiencia, combinada con otros factores como la urgencia empresarial, allanan el camino para restricciones poco realistas.

FALTA DE LIDERAZGO EFECTIVO

La ejecución de proyectos puede ser extraordinariamente difícil, por lo que un liderazgo fuerte es esencial. Cuando falta, especialmente entre los gerentes de proyectos que supervisan el trabajo diario y los patrocinadores de proyectos que defienden el trabajo y el equipo, el fracaso es muy común.

COMPLEJIDAD

Los proyectos que abarcan múltiples equipos, unidades de negocios, geografías y organizaciones son inherentemente complejos. Si a eso le sumamos la volatilidad, la incertidumbre y la ambigüedad (relacionadas con dinámicas y mercados turbulentos de la industria, tecnologías no probadas y partes interesadas que no pueden tomar una decisión) se vuelven aún más desafiantes.

EQUIVOCARSE EN LO BÁSICO

La gestión de proyectos tiene éxito cuando su rigor es proporcional al tamaño y alcance del proyecto, así como a lo que está en juego. Demasiada gestión es ineficiente en el mejor de los casos, y asfixiante en el peor. Todos hemos experimentado el problema de una iniciativa que parece nunca llegar a ninguna parte porque el equipo no puede superar los obstáculos de los gerentes o patrocinadores para superar las primeras etapas del proceso.

EVITAR ESTOS OBSTÁCULOS

Para evitar estos obstáculos, las empresas con visión de futuro deberían contratar ejecutivos experimentados y profesionales en gestión de proyectos que comprendan los macro retos a los que se enfrentarán. También pueden considerar adoptar una o más de las siguientes estrategias para mejorar la selección y la gobernanza de proyectos:

1. Crear puestos ejecutivos, como director de proyectos, para supervisar todo el ecosistema del proyecto.

2. Adoptar un proceso coherente para la investigación, priorización, planificación de la implementación y la supervisión antes de comprometer recursos valiosos para la ejecución del proyecto.

3. Comprometerse con una gobernanza estricta mediante el nombramiento de patrocinadores y gerentes para facilitar la toma de decisiones en las primeras etapas del ciclo de vida del proyecto.

4. Involucrar y empoderar a los gerentes de proyectos antes. Esta estrategia es particularmente adecuada para organizaciones más pequeñas que pueden no tener el presupuesto o los recursos para crear nuevos roles ejecutivos o implementar la gestión de carteras de proyectos.

Las organizaciones deben ser proactivas para evitar los cinco grandes obstáculos de la gestión de proyectos. Nuestras estrategias recomendadas no garantizan el éxito, pero evitarán que su proyecto quede condenado al fracaso incluso antes de que comience.

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