Investigación: ¿Puede un perfil de LinkedIn más detallado aumentar su salario?

Boris Groysberg es profesor de administración de empresas en la unidad de comportamiento organizacional de la Harvard Business School. Eric Lin es profesor asociado de negocios y copresidente del programa de negocios en el Oberlin College and Conservatory.; (Nota de arte: una fotografía y una ilustración acompañan a este artículo).

De: HBR.org

Muchos directivos no piensan lo suficiente en cómo los demás los descubren en el espacio digital o, como lo llamamos, su presencia profesional digital (DPP, por sus siglas en inglés).

En nuestra nueva investigación, queríamos arrojar luz sobre el impacto del DPP en el éxito profesional, por lo que nos propusimos responder a esta pregunta: ¿Aquellos con DPP enriquecidos reciben una mejor compensación?

Para medir los efectos de la presencia digital en la remuneración, analizamos una muestra de 1,741 ejecutivos que cambiaron de trabajo entre 2004 y 2011. Nuestra investigación se centró en si su DPP, medido por la cantidad de contenido mostrado en sus perfiles personales de LinkedIn, se correlacionaba con las diferencias en la compensación. Y esto es lo que encontramos: un DPP mejorado está vinculado positivamente con la compensación, pero la fuerza de la conexión varía dependiendo de algunos factores importantes.

NIVEL DE ANTIGÜEDAD

Dentro de nuestra población ejecutiva, descubrimos que los ejecutivos junior se benefician de un DPP elevado, pero los altos ejecutivos no. Para los altos ejecutivos, aquellos que tenían roles de nivel de presidente o de C-suite, no hubo efectos medibles. Para los ejecutivos con títulos de menor nivel, un aumento de una desviación estándar en el contenido del perfil se asoció con un salario un 4% más alto.

Al desglosar las diferencias salariales por edad profesional, aquellos con sólo cinco años de experiencia laboral profesional obtuvieron un salario 5.2% más alto asociado con perfiles públicos más completos; sin embargo, a los 15 años, un DPP elevado se asocia sólo con un salario 1.9% más alto.

Estos hallazgos tienen sentido intuitivo cuando consideramos quién se beneficiará de dicha visibilidad adicional. La información es menos abundante para aquellos con un historial más corto.

Aquellos que ocupan puestos de alto nivel han tenido más oportunidades de forjar una reputación visible; además de tener un mayor historial de experiencia, también tienen un mayor acceso a redes profesionales que pueden proporcionar información adicional sobre su calidad.

GÉNERO

Los efectos compensatorios positivos del DPP para los ejecutivos junior son aún mayores cuando observamos la submuestra de mujeres. Para las mujeres, una desviación estándar del DPP equivalía a un aumento salarial del 8.8%. Para los hombres, el impacto medido del DPP es menor, solo 3.1%, con una medida de precisión más débil.

Estos hallazgos sugieren que el impacto negativo sobre el salario por ser invisible podría ser algo acerca de lo cual las mujeres pueden actuar. Más allá de ganar terreno en materia de credenciales profesionales, comunicarlas de manera más destacada en los canales digitales también parece ser un factor mensurable para cerrar la brecha salarial de género.

RAZA

Restringiendo nuestra muestra de ejecutivos a la región de América del Norte, aquellos que no eran blancos ganaron un 26.8% menos que sus homólogos blancos, controlando las credenciales individuales, el puesto de trabajo, la industria, la función y los atributos de la empresa. Sin embargo, la riqueza del DPP tuvo un efecto mitigante, un aumento de la desviación estándar en el DPP se asoció con una diferencia positiva del 7.9% en la remuneración de los ejecutivos no blancos.

El alcance de este efecto es mayor que el de las mujeres ejecutivas. Este efecto se aplica a todo el rango de antigüedad de la muestra, lo que sugiere que el efecto racial se extiende tanto a los ejecutivos junior como a los sénior.

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Nuestra presencia digital impacta cómo nos perciben los demás. Un simple currículum y una lista de referencias ya no captan la esencia de nuestras capacidades profesionales. Nuestra investigación muestra que la gestión intencional de nuestras personas en línea puede tener una conexión positiva y mensurable con el pago.

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