Rik Nemanick, Ph.D., es consultor especializado en desarrollo de liderazgo.
De: HBR.org
Quizá lo haya visto antes: un artista estrella es promovido para liderar un equipo de compañeros, pero tiene dificultades para aprovecharlos al máximo. De hecho, usted podría ser ese líder. Esta experiencia es sorprendentemente común en organizaciones de todos los tamaños y en todas las profesiones. El nuevo líder piensa: "Predicaré con el ejemplo. Les mostraré lo duro que trabajo y eso los inspirará a trabajar igual de duro". Esa lógica, sin embargo, es defectuosa.
El psicólogo Daniel Goleman se ha referido a este estilo de liderazgo como "marcar el ritmo." Ocurre cuando el líder establece un listón alto para el rendimiento y trabaja duro para elevar las expectativas para el resto del equipo. El líder corre como como referencia, pero avanza más rápido que todos los demás, con la esperanza de inspirarlos a ponerse al día. Aunque algunos miembros del equipo pueden mantener el ritmo temporalmente, el resto se ralentiza o retrocede, y el rendimiento del equipo comienza a deteriorarse.
La brecha entre lo que el líder está tratando de lograr y lo que realmente se logra a menudo se debe a un desajuste en las fuentes de motivación. Si quiere sacar el máximo provecho de su equipo, es importante reconocer que cada persona tiene sus propios motivos. Reducir la velocidad para aprender esos motivos puede ayudarlo a encontrar formas más efectivas de alentar a cada persona a hacer su mejor trabajo.
¿QUÉ MOTIVA A SU EQUIPO?
Aprender lo que motiva a otras personas no es tan sencillo como preguntarle directamente a alguien: "¿Qué te motiva a ti?" La mayoría de nosotros tenemos dificultades para articular nuestros motivos reales y es posible que no seamos plenamente conscientes de ellos. Un mejor enfoque implica hacer tres preguntas poderosas centradas en el pasado, el presente y el futuro.
Las siguientes preguntas pueden ayudarlo a descubrir cómo los miembros de su equipo se relacionan con su trabajo y qué es lo que está en la raíz de sus ambiciones.
1. MIRA HACIA ATRÁS: ¿QUÉ HAS LOGRADO?
La primera pregunta que debe plantear es: "¿Qué has logrado en los últimos cuatro a seis meses que te hace sentir más orgulloso?" Siga esa pregunta con: "¿Qué es lo que te enorgullece de ese trabajo?"
La primera respuesta le da una idea del tipo de trabajo que les gusta hacer a los miembros de su equipo y la segunda le dice qué es lo que los motiva de ese trabajo.
Cuando haga estas preguntas a su equipo, la clave es escuchar las pistas de motivación intrínseca, el incentivo que sentimos para completar una tarea solo porque la encontramos atractiva o agradable. Por ejemplo, si el miembro de su equipo responde a la primera pregunta y dice que está orgulloso de escribir una publicación viral en las redes sociales simplemente porque realmente ama ese tipo de trabajo, es probable que esté intrínsecamente motivado por ello. Ahora, su trabajo es averiguar por qué.
Hay algunos componentes que impulsan la motivación intrínseca: competencia, autonomía y conexión, según la teoría de la autodeterminación. Echemos un vistazo más de cerca a cada uno:
COMPETENCIA: Si el miembro de su equipo dice que la escritura en las redes sociales le resulta gratificante porque es algo natural para ellos y sienten una validación cuando otras personas comparten su contenido, es posible que estén motivados por el trabajo que los hace sentir competentes.
AUTONOMÍA: Si el miembro de su equipo está orgulloso porque escribió la publicación a su manera, sin la guía de nadie más, es probable que valore y se sienta impulsado por la sensación de autonomía.
CONEXIÓN: Si el miembro de su equipo está orgulloso porque colaboró con otros para escribir la publicación y vio que resonó ampliamente, es posible que esté motivado por la conexión.
Mientras escucha las respuestas, tome nota de lo que enorgulleció a su miembro del equipo. Empiece a pensar en qué responsabilidades se alinean mejor con esas fuentes de motivación.
2. OBSERVA EL HOY: ¿QUÉ SE INTERPONE EN EL CAMINO?
La segunda pregunta puede ayudarlo a informarse sobre las cosas que actualmente están frustrando a su equipo.
Algunos líderes tienen miedo de preguntar sobre las barreras, por temor a sacar a la luz cosas que no pueden cambiar. A otros les preocupa que la conversación se convierta en una sesión de quejas. Para superar estos miedos, recuerde que no todos los obstáculos pueden o deben resolverse. Mostrar empatía y estar abierto a buscar formas de compensar o solucionar un obstáculo puede ser de gran ayuda.
Cuando el miembro del equipo comparta sus frustraciones, pregúntele: "¿Qué crees que podemos hacer al respecto?". Si el problema es realmente irresoluble, discuta cómo el miembro de su equipo aún puede ser efectivo dada la restricción. Incluso si la solución no es obvia, todavía estará construyendo una base de confianza, conectando y sacando a la luz un problema frustrante. Obtendrá información que puede ayudarlo a prevenir barreras similares en el futuro.
3. MIRA HACIA ADELANTE: ¿QUÉ TE GUSTARÍA HACER MÁS?
La última pregunta abre la puerta a lo que al miembro del equipo le gustaría más en el futuro. Es posible que haya cosas que quieran pero que nunca le hayan comunicado.
Como líder, no tiene que cumplir con todas las solicitudes, pero hacer la pregunta lo ayudará a descubrir cómo hacer que el trabajo de sus subordinados sea más interesante y motivador. Creará algo de espacio para "personalizar el trabajo," lo que implica hacer pequeños cambios para ajustar mejor el rol al individuo.
¿CÓMO Y CUÁNDO DEBERÍA HACER ESTAS PREGUNTAS?
Las preguntas anteriores tienen el potencial de arrojar ideas poderosas, pero debe ser consciente de cuándo y cómo las hace. He aquí algunos consejos:
EN EL MOMENTO ADECUADO.
Motivar a su equipo y mantener su moral alta es parte de su trabajo diario. Es por eso que recomiendo hacer estas preguntas durante una reunión individual programada regularmente y convertirlas en el centro de atención. Esto le dará el espacio que necesita para tener una conversación significativa.
AVISE A LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO.
No le haga estas preguntas de improviso a un miembro de su equipo. Para obtener las respuestas más reflexivas, quizá necesiten algo de tiempo para reflexionar y prepararse. Considere enviar las preguntas por correo electrónico antes de su reunión.
NO LO CONVIERTA EN ALGO DE UNA SOLA VEZ.
Debería tener esta conversación aproximadamente cada seis a 12 meses. Es una buena manera de verificar con sus subordinados algo más allá de lo que están trabajando en este momento. También puede utilizar cada reunión posterior para obtener comentarios sobre los cambios que se hayan producido desde la última discusión. Asegúrese de escuchar activamente, tomar notas y repetir cualquier punto importante que haga el miembro de su equipo, para demostrar que está prestando atención.