Líderes, hagan de la curiosidad el núcleo de su cultura organizacional

John Coleman es el autor de "HBR Guide to Crafting Your Purpose".

De: HBR.org

La cultura organizacional es una notable ventaja competitiva. McKinsey & Company, por ejemplo, ha descubierto que las culturas del cuartil superior superan en un 60% el desempeño de las culturas medianas y en un 200% el de las culturas del cuartil inferior; además, las culturas de esas empresas son difíciles de replicar para los competidores y permiten a la organización adaptarse mejor a las circunstancias cambiantes. Estos hallazgos se reflejan en la investigación de Alex Edmans de la London Business School, quien encontró un rendimiento superior similar entre empresas con culturas excepcionales.

Las grandes culturas corporativas no solo son buenas para el rendimiento, sino también para el florecimiento y el compromiso de las personas que trabajan en ellas. Para desbloquear el potencial de sus instituciones y de las personas que las integran, los grandes líderes deben demostrar una curiosidad constante por sus empleados, clientes, sus propias funciones y los cambios que se producen en sus instituciones a lo largo del tiempo.

CURIOSIDAD POR LOS EMPLEADOS

Los líderes deben sentir curiosidad por los valores y motivaciones de sus empleados a la hora de dar forma y mantener una cultura corporativa. Las organizaciones son un conjunto de mentalidades, actitudes y valores de las personas que trabajan en ellas. Los fundadores y líderes tienen una gran influencia sobre los tipos de personas que se unen a una organización y los valores que traen consigo. Pero al aprovechar la inteligencia colectiva del grupo, las organizaciones pueden buscar ser verdaderamente distintivas. Eso requiere que incluso los líderes brillantes muestren curiosidad hacia aquellos con quienes trabajan.

Por ejemplo, en los primeros días de Whole Foods, el fundador John Mackey eligió involucrar a toda su empresa en la configuración de su misión y valores, un esfuerzo impulsado por su deseo de aprovechar la inteligencia colectiva de su gente y construir una organización "plana" en la que todos estuvieran comprometidos. El documento resultante en 1985, su "Declaración de Interdependencia", sobrevive hasta nuestros días y fue moldeado fundamentalmente por los empleados de arriba a abajo. De manera similar, el fundador de Bridgewater Associates, Ray Dalio, creó los principios mediante los cuales se administra Bridgewater a través de un documento de código abierto que permitió a los empleados desafiar los preceptos existentes, ofrecer otros nuevos y codificar colectivamente su modelo de éxito.

Ya sea recorriendo los pasillos y hablando directamente con la gente, encuestando formalmente a los empleados o involucrándolos en grupos focales sobre los principios de la cultura, cada líder tiene la misma oportunidad de mostrar curiosidad por dar forma a la misión, la visión y los valores.

CURIOSIDAD POR LOS CLIENTES

Esta curiosidad debe extenderse a los clientes. Como lo articuló Simon Sinek en Start with Why, a los clientes les importa tanto por qué una empresa hace algo como lo que hace. Se preocupan profundamente por la cultura y los valores que adopta una empresa. ¿Cómo pueden los líderes atraer a los clientes con curiosidad en la configuración de sus culturas?

Una forma es encuestar a los clientes, no solo sobre sus productos y servicios, sino también sobre "por qué" sus clientes aman su organización. Pero también debe encontrar formas para que todas las personas dentro de su organización tengan exposición directa a las personas a las que presta servicios, para que puedan hacerles preguntas, escuchar sus inquietudes, ver la forma en que compran y viven, y escuchar de primera mano las cosas que valoran. Esa exposición directa permite una curiosidad más profunda que los meros experimentos mentales y encuestas no logran.

CURIOSIDAD POR LAS FUNCIONES

Los líderes deben reflexionar con amplitud de miras y curiosidad sobre sus propias funciones. A medida que las culturas evolucionan, también lo hacen los roles de los líderes dentro de ellas. Esto puede adoptar diferentes formas. Por ejemplo, a medida que un líder avanza en el escalafón, puede desempeñar un papel cada vez más importante en una organización o pasar de ser un retador (alguien que tradicionalmente ha impulsado el liderazgo de la empresa) a alguien que debe aceptar los desafíos de los demás.

Del mismo modo, un fundador puede tener que ceder la responsabilidad a otros que son más capaces de llevar la antorcha de la cultura, como lo hicieron Steve Ballmer y Bill Gates en Microsoft, o Jeff Bezos recientemente en Amazon. Aquellos que trabajan en entornos de startups tal vez tengan que aceptar la formación de culturas más estructuradas por parte de altos ejecutivos, incluso mientras conservan el control de la visión, algo que Mark Zuckerberg hizo con Sheryl Sandberg en Facebook.

La clave es que los líderes se sientan cómodos consigo mismos y con sus posiciones actuales, y al mismo tiempo sientan curiosidad por saber cómo sus fortalezas, debilidades e historias únicas encajan con la cultura en evolución de una organización. El camino de cada persona es diferente, pero solo la curiosidad, la humildad y el autoconocimiento les permiten evolucionar.

CURIOSIDAD POR EL CAMBIO

Por último, los grandes líderes no dan forma a la cultura una sola vez. Mantienen la curiosidad por la naturaleza cambiante de sus empresas y contextos a lo largo del tiempo. Ninguna empresa, organización sin fines de lucro u otra institución es estática; tampoco lo son los contextos en los que operan esas instituciones, algo que empresas como Blockbuster y Circuit City aprendieron por las malas.

Las empresas deben abrazar el cambio y la reinvención en momentos clave de su vida organizacional. "Muévete rápido y rompe cosas" fue un excelente mantra para Facebook (ahora Meta) a medida que crecía, pero es menos apropiado ahora que es un gigante global, con todos los riesgos y la infraestructura que eso implica. John Mackey diseñó la primera "Declaración de Interdependencia" con las aportaciones de sus asociados en 1985, pero luego la revisó periódicamente a medida que la organización crecía. La curiosidad es esencial para el cambio, ya que cualquier institución navega por los cambios en sí misma y en sus circunstancias. La misión, la visión y los valores deben revisarse a intervalos regulares (por ejemplo, cada cinco años) o en períodos de cambios únicos (por ejemplo, una fusión, un nuevo CEO o un cambio sustancial en las normas laborales como el que afectó a muchas empresas durante la pandemia de 2020).

No hay una respuesta correcta sobre cómo o con qué frecuencia revisar conscientemente los artefactos culturales clave de una organización, como su misión, visión y valores, pero la cultura siempre y en todo momento está cambiando. Los grandes líderes aprenden a estar atentos a esos cambios, sienten curiosidad por el motivo y los resultados de dichos cambios y tienen una mente abierta sobre la necesidad de evolucionar ellos mismos o sus organizaciones de maneras más sustantivas.

Las grandes organizaciones y líderes están en cambio constante. Y cultivar el tipo de cultura que pueda adaptarse a esos cambios, y generar tanto un rendimiento superior como el florecimiento de los empleados, requiere un profundo compromiso con la curiosidad. Solo a través del cuestionamiento constante las culturas de alto rendimiento pueden mantener su ventaja competitiva.