¿Usted dirige a demasiadas personas?

Rebecca Knight es una periodista que escribe sobre todo lo relacionado con la naturaleza cambiante de las carreras y el lugar de trabajo.

De: HBR.org

Cuando gestiona un equipo grande, es fácil sentir que pasa más tiempo discutiendo con las personas que guiándolas. Brindar atención personalizada y asegurarse de que todos asuman la responsabilidad puede ser difícil, especialmente cuando hay tantas partes móviles. Entonces, ¿cómo se pueden implementar sistemas y procesos que le ayuden a gestionar de forma más eficaz? ¿Cómo puede asegurarse de que todos se sientan apoyados? ¿Y cuál es la mejor manera de crear un entorno en el que todos tomen la iniciativa y se apropien de su trabajo, incluso cuando usted no esté presente?

LO QUE LOS EXPERTOS DICEN

No existe un número mágico y único de subordinados directos. Depende del trabajo que esté haciendo, de las personas de su equipo y de su etapa profesional. El problema es que puede ser difícil saber cuándo ha alcanzado su capacidad. Todo líder tiene un "punto de quiebre", en el que el número de subordinados directos se vuelve inmanejable, dice Vishal Gupta, profesor de gestión en la Facultad de Negocios Culverhouse de la Universidad de Alabama. "Lo tiran en un millón de direcciones diferentes y siempre le preocupa perderse algo", dice.

Es un problema relativamente común, según Tiffany McDowell, autora de "Strategies for Organizational Design." "La mayoría de las veces, los gerentes heredan sus equipos y se les deja que intenten arreglárselas con lo que tienen", dice. Pero si bien los desafíos de liderar un equipo grande son reales, también hay aspectos positivos. "Cuando tiene una amplia gama de subordinados directos, no podrá microgestionar ni meterse en la maleza", afirma. En su lugar, debe convertirse en un verdadero administrador de personas y aprender a confiar en los miembros de su equipo para darles agencia y autonomía. He aquí cómo hacerlo.

DELEGUE LA TOMA DE DECISIONES

Uno de los mayores desafíos de gestionar un equipo grande es mantenerse al día con la cantidad de decisiones y compensaciones que hay que hacer, dice Gupta. Tratar de manejarlos todos por su cuenta puede ralentizar todo y causar un cuello de botella. Por eso es necesario "dar a los miembros de su equipo la mayor autonomía posible para la toma de decisiones", según McDowell. La clave, dice, es reservarse las decisiones de alto riesgo para usted mismo y delegar el resto. Aun así, debe guiar y asesorar a los miembros de su equipo. Pero darles libertad para tomar sus propias decisiones no sólo aumentará su productividad, sino que también les ayudará a desarrollar nuevas habilidades. Y podrá concentrarse en una estrategia general y de alto nivel, en lugar de estancarse en problemas rutinarios.

APROVECHE EL PODER DE LOS GRUPOS

La autonomía individual es fundamental, pero no es suficiente por sí sola. Los equipos necesitan una cultura que aliente a todos a responsabilizarse mutuamente y aprender unos de otros. "Sea intencional al pedir a las personas que colaboren", dice McDowell. "Haga que su gente forme equipos con objetivos específicos, bríndeles la claridad y la libertad para lograr estos objetivos y que puedan suceder cosas increíbles, incluso sin que usted esté allí". Digamos, por ejemplo, que gestiona un equipo de marketing de 30 personas, y que su trabajo es supervisar el contenido que producen. En lugar de revisar cada pieza individualmente, puede crear un sistema de revisión por pares, en el que los miembros senior del equipo critiquen el trabajo de los miembros junior y todos se retroalimenten entre sí.

LUEGO, QUÍTESE DEL CAMINO

La confianza es una parte crucial de la ecuación, afirma McDowell. Sin ella, puede delegar todo lo que quiera, pero no obtendrá los resultados que busca. "Si le da autonomía a la gente, y luego se abalanza y toma las riendas, aprenderán a sentirse impotentes", afirma. También es una receta para la frustración de ambas partes. A los miembros de su equipo les molestará su intromisión, y "usted se quedará preguntándose por qué nadie asume el control y la responsabilidad".

Debe aceptar que sus subordinados pueden cometer errores a medida que aprenden. Gupta recomienda comenzar cada día con una breve reunión de equipo para que pueda obtener actualizaciones y ofrecer orientación. Pregunte a los miembros de su equipo sobre los desafíos a los que se enfrentan y cómo puede apoyarlos. Su trabajo es "escuchar y responder, no pontificar", dice.

GESTIONE HACIA ARRIBA Y HACIA ABAJO

Otra dificultad de liderar un equipo grande es equilibrar sus propias necesidades profesionales con las de su equipo. Tiene que gestionar hacia arriba, para proporcionar el nivel adecuado de detalles a su jefe para garantizar que usted y los miembros de su equipo reciban el reconocimiento que merecen, y al mismo tiempo capacitar a sus empleados y brindarles retroalimentación sobre su desempeño, dice McDowell. Es un acto de equilibrio. Ella aconseja adoptar un enfoque "Ricitos de Oro". Si los problemas que consumen su día son demasiado pequeños, usted está siendo demasiado táctico y probablemente esté interfiriendo. Si son demasiado grandes, no está conectado con lo que está ocurriendo en la primera línea.

Sea consciente de su tono, especialmente cuando se trata de cómo interactúa con su equipo, dice Gupta. "Muchos jefes son buenos gestionando hacia arriba pero no hacia abajo", afirma. "No tiene que ser desinteresado, pero si sus subordinados directos sienten que se preocupa más por su propio avance, eso lo perjudicará a largo plazo".

CONÉCTESE Y OFREZCA APOYO

Cuantos más subordinados tenga, más difícil será brindarle atención personalizada a cada uno de ellos. Sí, está al límite y tiene mucho que hacer, pero cuando parece demasiado ocupado para sus empleados, los hace sentir como si no importaran. "Si sus subordinados piensan que está demasiado ocupado para ellos, perderá el control y la capacidad de liderar", dice Gupta.

Cuando esté cara a cara con los miembros del equipo, présteles toda su atención. Celebre sus victorias y éxitos. McDowell recomienda buscar oportunidades de desarrollo para las personas de su equipo que quieran avanzar. En particular, busque oportunidades de dos por uno que les ayuden a crecer y le liberen parte de su tiempo.

PIÉNSELO DOS VECES ANTES DE PEDIR MENOS SUBORDINADOS

Cuando se siente estresado o abrumado, es tentador solicitar menos subordinados directos, pero es importante pensar en los riesgos potenciales de hacer esa solicitud. "Podría enviar un mensaje equivocado a la dirección", afirma Gupta. Podría parecer que usted desea alejarse de sus responsabilidades o que es incapaz de asumirlas, lo que podría tener consecuencias no deseadas para su trayectoria profesional, dice. Sin embargo, si puede demostrar que el tamaño de su equipo es demasiado grande para el tipo de trabajo que está haciendo o que plantea riesgos para la organización, debería "sentirse capacitado para escalar" el problema, dice McDowell. "Exprese cuál es el desafío, por qué es necesario el cambio y ofrezca soluciones".