Greg Satell es cofundador de ChangeOS. Abhijit Bhaduri es el director general de aprendizaje y desarrollo global de Microsoft. Todd McLees es socio directivo de Innovation Outpost.
De: HBR.org
En una era de disrupción, la única estrategia viable es adaptarse, y eso nunca ha sido más cierto que hoy. Hace una generación, la vida media del valor de una habilidad era de aproximadamente 26 años. Ahora, la vida media suele ser inferior a cinco años. Por lo tanto, tal vez no sea sorprendente que este año, a nivel mundial, se espere que las corporaciones inviertan más de 380 mil millones de dólares en programas de aprendizaje y desarrollo. Sin embargo, tenemos que hacerlo mejor.
Sabemos que, después de décadas de intentarlo, las habilidades relacionadas con la fabricación lean, el desarrollo ágil y la superación de sesgos inconscientes, solo por nombrar algunas, lamentablemente no se adoptan lo suficiente en la mayoría de las organizaciones. De hecho, un informe reciente de McKinsey encontró que el 87% de las empresas encuestadas esperan tener una brecha de habilidades en los próximos cinco años. Más formación no es la respuesta. No podemos simplemente enviar empleados a talleres centrados en cualquier competencia que esté de moda en este momento y esperar obtener resultados. Lo esencial es construir estrategias coherentes basadas en competencias. Debemos pensar seriamente en qué habilidades específicas se deben abordar, quién tiene que aprenderlas y qué combinación de educación, experiencia y exposición será efectiva para crear las organizaciones basadas en habilidades que necesitamos para enfrentar los desafíos del futuro. Por ejemplo, en la empresa de software PKWARE, donde Todd era vicepresidente ejecutivo, la empresa invirtió más del 1% de sus ingresos en capacitación de ventas centrada en alinear al equipo en torno a un proceso concreto. Si bien el personal recibió capacitación, no logró generar el impacto esperado porque los empleados no recibieron constantemente la mentoría y el entrenamiento en tiempo real que necesitaban para mantener las mejoras iniciales. Compare eso con Wipro, donde Abhijit fue anteriormente director de aprendizaje. Los líderes empresariales de la unidad de seguros fueron capacitados en una habilidad específica: el storytelling. Los ejecutivos asistieron a un festival literario en el que conocieron a narradores profesionales durante tres días. Cada noche también asistieron a un taller estructurado que les ayudó a procesar lo que observaron. Después de regresar a la oficina, recibieron mentoría continua entre pares durante un período prolongado y, a su vez, se les animó a capacitar a sus propios equipos en la narración de historias. Esto no sólo ayudó a difundir las habilidades, sino que también brindó a los líderes la oportunidad de profundizar aún más su propio dominio mientras enseñaban a otros. El resultado: una mejora drástica en la obtención de acuerdos y un aumento significativo en el crecimiento de los ingresos. La mera instrucción no es suficiente, también es necesario practicar habilidades, identificar áreas de mejora y recibir asesoramiento. Es esta combinación de educación, experiencia y exposición la que mejora el rendimiento. Recomendamos un modelo de aprendizaje "70/20/10". He aquí cómo funciona: 10% INSTRUCCIÓN FORMAL (EDUCACIÓN): Esta parte de la estrategia de aprendizaje involucra experiencias educativas estructuradas, como los talleres de narración de cuentos a los que asistieron los ejecutivos de Wipro por la noche. Otros ejemplos incluyen seminarios web o cursos presenciales que se centran en habilidades específicas. 20% APRENDIZAJE SOCIAL (EXPOSICIÓN): El aprendizaje social implica aprender de los demás. Este es el papel que desempeñaron los narradores profesionales en el ejemplo de Wipro. Otras opciones incluyen mentoría, entrenamiento o interacciones entre pares. Por ejemplo, establecer un programa de mentoría dentro de una organización puede ayudar a los empleados a aprender de colegas más experimentados. Las actividades periódicas de formación de equipos también pueden fomentar una cultura de aprendizaje continuo y ayudar a mejorar las habilidades. 70% APRENDIZAJE EN EL FLUJO DE TRABAJO (EXPERIENCIA): Esta es la parte más significativa de la estrategia de aprendizaje. Implica aprender en el trabajo a través de experiencias y tareas de la vida real. Por ejemplo, los empleados pueden mejorar sus habilidades para resolver problemas trabajando en proyectos complejos. Las sesiones periódicas de retroalimentación pueden ayudar a los empleados a reflexionar sobre su desempeño e identificar áreas de mejora. Esto es muy diferente de los enfoques de aprendizaje corporativo más tradicionales que se centran principalmente en la instrucción en el aula al estilo de un MBA, como el que General Electric hizo famoso en el Management Development Institute de Crotonville durante la era de Jack Welch. Para tener éxito en el modelo de aprendizaje 70/20/10, los gerentes deben asumir un papel activo como entrenadores, en lugar de capataces, trabajando para guiar a su personal y mejorar su rendimiento. Al mismo tiempo, los departamentos de Aprendizaje y Desarrollo (L&D, por sus siglas en inglés) tendrán que hacer más que simplemente generar planes de estudio; necesitan colaborar intensamente con los líderes para diseñar entornos de aprendizaje personalizados. El aprendizaje debe ser inclusivo, continuo y colaborativo. Por ejemplo, como parte de una iniciativa regional para revitalizar la región del Panhandle de Texas, BOC Bank buscó ayudar a sus gerentes a hacer la transición de ver sus roles como evaluadores del rendimiento a entrenadores de habilidades. El equipo de capacitación y desarrollo no comenzó con un plan de aprendizaje preexistente, sino que primero pasó tiempo con los líderes para identificar tareas para mejorar el rendimiento. Luego, esas tareas se dividieron en habilidades que los empleados individuales necesitaban aprender, y el equipo de capacitación y desarrollo asesoró a los gerentes mientras tomaban la iniciativa de capacitar a su personal a través de planes de aprendizaje personalizados, utilizando el modelo 70/20/10. En nueve meses, empezaron a ver resultados mensurables en términos de las métricas comerciales estándar de la empresa. "Nuestra adopción del modelo 70/20/10 está impulsando directamente nuestra capacidad de innovar, permitiéndonos crear un software central distintivo que nos distingue en el sector bancario", dijo Alex O'Brien, CEO del banco. Si queremos competir por el futuro, debemos pasar de una mentalidad de "guerra por el talento" a una mentalidad basada en las habilidades. El talento no es una propiedad innata que las empresas puedan atraer y ofertar, sino una capacidad que debe desarrollarse y, en cualquier caso, las habilidades más vitales del futuro aún no existen. De la misma manera que los capitalistas de riesgo invierten y administran carteras de empresas, los líderes corporativos deben buscar carteras de habilidades, deshaciéndose de algunas que se vuelven obsoletas, mientras duplican otras que comienzan a dar frutos. El futuro del trabajo no estará determinado por la tecnología, sino por la creación de la combinación adecuada de educación, exposición y experiencia necesaria para desarrollar habilidades y ponerlas a trabajar, creando un lugar de trabajo y una economía mucho más productivos.